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NETFLIX 넷플릭스 성장의 비결
패티 맥코드 지음 | 허란, 추가영 옮김 | 한국경제신문 | 2018년 8월

 

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파워풀

(패티 맥코드 지음/허란, 추가영 옮김/한국경제신문/2018년 8월/252쪽/15,000원)

 

책 소개

 

넷플릭스를 최고 콘텐츠 기업으로 성장시킨 자유와 책임의 문화

 

전 세계에서 가장 성장이 빠르고, 가장 뜨거운 관심을 받고 있는 기업 넷플릭스. 페이스북(Facebook), 아마존(Amazon), 넷플릭스(Netflix), 구글(Google)을 통칭해 FANG으로 불릴 정도로 세계를 선도하는 기업으로 급부상했다. 무엇이 넷플릭스를 급성장하게 만들었을까?

 

넷플릭스가 성장과 혁신을 이룬 근간에는 독특하고 높은 성과를 내는 기업문화가 있었다. 《파워풀》은 14년간 넷플릭스의 기업문화를 창조하고 정착시키는데 핵심적 역할을 한 前 최고인재책임자(CTO, Chief Talent Officer) 패티 맥코드가 쓴 책으로, 넷플릭스 기업철학의 정수다. 그리고 넷플릭스의 자유와 책임의 문화를 어떻게 만들었는지, 어떻게 실행했는지 쉽고 명쾌하게 정리해 담아냈다.

 

저자 패티 맥코드 (Patty McCord)

넷플릭스 최고인재책임자(Chief Talent Officer, CTO) 14년간 일했다. 창업자이자 CEO인 리드 헤이스팅스와 함께 독특하고, 높은 성과를 내는 넷플릭스의 기업문화를 설계하고 창조했다. 처음 공개된 후 1,800만 회 이상 조회되며 실리콘밸리 기업의 지침서가 된 [넷플릭스의 자유와 책임의 문화 가이드: 넷플릭스 컬처 데크(Netflix Culture Deck)]를 만드는 데 한몫했다. 페이스북 최고운영책임자(COO) 셰릴 샌드버그는 실리콘밸리에서 나온 가장 중요한 문서라고 극찬하기도 했다.

 

채용, 동기 부여, 훌륭한 팀 구축과 관련해서 저자는 대부분 기업이 모든 것을 잘못 알고 있다고 말한다. 그동안 세계적인 대형 기술 회사에서 소규모의 혁신적인 스타트업에 이르기까지 다양한 기업에서 일하며 어떻게 조직이 느려지고 현실에 안주하는지, 직원들은 어떻게 냉소적으로 변해 가는지 직접 보았다. 그리고 넷플릭스만이 아니라 실리콘밸리 여러 기업에서 얻은 경험과 교훈을 이 책에 담았다.

 

그는 직장에서 극도의 솔직함을 실천하라고 강조한다. 약속·특전·상여금이 아니라 도전적인 일로 동기를 부여해야 하며, 회사의 새로 부상한 요구와 맞지 않는 직원과는 멋지게 작별하라는 조언도 빼놓지 않는다. 또 연말 성과평가, 직원 유지 계획, 권한 이양 및 참여 프로그램 등 기존의 인재관리 정책이 큰 효과가 없을뿐더러 엄청난 시간과 자원의 낭비로 끝나게 된다고 주장한다. 저자는 오랜 경험을 통해 검증을 거친 충고로 높은 성과와 수익성을 올리는 문화를 만드는 다른 길을 보여준다. 《파워풀》은 우리가 가진 일에 대한 생각사업을 운영하는 방법을 바꿀 것이다.

 

넷플릭스의 기업공개(IPO)에 참여했고, 퓨어아트리아소프트웨어와 선마이크로시스템스, 볼랜드, 시게이트테크놀로지에서 일한 베테랑이다. 직원 채용, 다양성, 커뮤니케이션, 국제 인재관리(HR) 분야 등에서 경력을 쌓아왔다. 현재 자신의 이름을 딴 패티맥코드컨설팅을 설립해 글로벌 기업의 인사정책과 기업문화, 리더십에 대한 컨설팅을 한다. 전 세계 그룹과 CEO포럼, 경영대학원을 대상으로 한 강연도 활발히 펼치고 있다.

 

역자

허란

이화여대 영어영문학과를 졸업하고 영국 카디프대 언론대학원에서 석사 학위를 받았다. 2011년 한국경제신문에 입사해 정치부, 증권부, 국제부, 부동산부에서 취재했다. 디지털경제 시대에 사람과 기업, 거버넌스가 즐겁게 어우러지는 방법을 고민하고 있다.

 

추가영

한국외대 러시아어과를 졸업하고 동대 국제지역대학원에서 석사 학위를 받았다. 2013년 한국경제신문에 입사해 국제부, IT과학부 등을 거치며 혁신을 이끄는 사람, 기술, 문화에 대해 취재하고 있다.

 

차례

추천의 글

프롤로그_ 일을 하는 새로운 방식, 자유와 책임

 

1장 어른으로 대접하라

2장 도전에 대해 끊임없이 소통하라

3장 극도로 솔직해져라

4장 격렬하게 토론하라

5장 원하는 미래를 지금만들어라

6장 모든 포지션에 최적의 인재를 앉혀라

7장 직원의 가치만큼 보상하라

8장 멋지게 헤어져라

 

에필로그_ 변화를 실행하고, 문화를 만들라

감사의 글

파워풀

 

프롤로그_ 일을 하는 새로운 방식, 자유와 책임

이 책은 넷플릭스의 성장 과정을 추억하며 쓴 게 아니다. 사업 환경이 놀라운 속도로 변화하는 오늘날, 높은 성과를 내는 조직문화를 구축하려면 어떻게 해야 하는가를 안내하는 것이 핵심이다. 그 대표적인 사례가 넷플릭스일 뿐이다. 스타트업에서 대기업까지, 그리고 단위가 크든 작든 모든 직급의 리더를 대상으로 쓴 책이다. 모든 리더는 새로운 시장 수요를 예상하고, 놀라운 기회를 포착하며, 새로운 기술을 물고 늘어지는 능력을 갖춰야 한다. 그러지 않으면 경쟁자가 더 빨리 혁신할 것이다.

 

나는 세계 곳곳의 회사들을 컨설팅하며 다양한 분야에서 폭넓은 도전을 접했다. 놀라운 점은 규모와 분야를 불문하고 이들 회사가 직면한 근본적인 문제는 매우 유사하고 또 긴급하다는 것이다. 그들이 알고 싶어 하는 것은 모두 같았다. 어떻게 하면 넷플릭스처럼 마력을 지닌 자신만의 상품을 창조해낼 수 있을까? 좀더 구체적으로, 어떻게 하면 그토록 민첩하고 높은 성과를 내는 조직문화를 만들어낼 수 있을까? 이 책에서 바로 그 얘기를 하고자 한다. , 넷플릭스에서 우리가 깨달은 교훈을 활용하고, 넷플릭스의 성공을 떠받쳤던 원칙과 실천사항을 당신의 팀과 전체 회사 경영에 적용하는 방법이다.

 

그렇다면 넷플릭스는 잘하기만 했을까? 알다시피, 어떤 기업도 그럴 순 없다. 도전 과제를 획기적으로 풀어나갈 아하!의 순간은 그리 많지 않았다. 오히려 점진적으로 적응하며 그 안에서 새로운 방식을 만들어갔다. 새로운 것을 시도하기 ->실수하기 ->처음부터 다시 하기-> 좋은 결과 내기가 그것이다. 그런 경험이 쌓이면서 넷플릭스는 적응력을 높이고 최고의 성과를 도출하는 독특한 문화를 창조했다. 물론 쉽진 않았다. 하지만 우리는 꾸준히, 끈기를 가지고 한 걸음씩 내디뎠다. 회사가 원하는 핵심 행동 양식을 직원들에게 심어주고, 그런 행동을 실천할 수 있는 자유를 주자(사실상 직원들에게 그런 행동을 실천하도록 요구했다) 놀랍게도 적극적이고 에너지 넘치는 팀이 됐다. 그 팀들이 오늘날의 넷플릭스를 탄생시킨 최고의 드라이버다.

 

어른으로 대접하라

지난 10년 동안 가장 성공한 기업들을 살펴보면, 매우 협력적이고 유기적으로 일하는 팀을 꾸려서 일하는 인터넷 기업이 다수를 차지한다. 그들은 목표 설정, 시간·자원 배분 방식, 당면 과제와 그 문제를 풀기 위한 접근법을 끊임없이 비즈니스와 소비자의 니즈에 맞춘다. 그들은 성장하고 변화하는 유기적 조직이다. 목표나 채용 또는 예산과 관련해 미리 정해놓은 지침에 얽매이는, 융통성 없는 구조가 아니다.

 

나는 퓨어소프트웨어에서 일하면서 처음 스타트업 세계에 발을 디뎠다. 마치 천국에 온 것 같았다. 강렬한 에너지를 사랑했고, 혁신적인 일에 열정적으로 집중하는 것이 좋았다. 최고인재책임자로서 나 역시 각종 정책과 절차를 도입하긴 했지만, 시간이 갈수록 이런 전통적인 지혜에 의문이 들었다. 전에 다니던 곳보다 훨씬 작은 회사였기 때문에 사업의 핵심 내용을 알아가기가 수월했고, 직원들에 대해서도 더 잘 알 수 있었다. 특히 소프트웨어 엔지니어들에 익숙해졌고, 그들이 어떻게 일하는지 관찰하면서 사람이 많을수록 더 좋은 것을 만들 수 있으리라 생각하는 건 착각임을 깨닫게 됐다. 퓨어에서뿐만 아니라 실리콘밸리 곳곳에서 나는 작지만 방해가 되는 사람이 없는 팀이 얼마나 파워풀한지를 확인했다.

 

비즈니스를 성장시키는 전형적인 접근 방식은 사람과 구조를 추가하고, 더 경직된 예산 목표를 세워 제한을 두는 것이다. 하지만 성공적으로 규모를 키운 고속 성장 기업에서의 내 경험에 따르면 최대한 군더더기 없는 과정과 강력한 규율 문화가 훨씬 더 우월했다.

 

이를 우리는 나중에 가서야 뼈저리게 깨달았다. 넷플릭스에서 매우 고통스러운 대량 해고를 겪은 후에 말이다. 닷컴 버블이 꺼지면서 국가 경제가 파탄에 이르렀고, 우리 역시 파산 직전까지 몰렸다. 몹시 잔혹한 시기였다.

 

우리의 첫 번째 큰 깨달음은 남아 있는 사람들이 최고의 성과를 내는 직원들이었다는 점이다. , 회사가 직원에게 해줄 수 있는 가장 좋은 지원은 오직 고성과자들만 채용해서 그들이 함께 일하도록 하는 것이란 걸 깨닫게 됐다. 이것이 사무실에 푸스볼(테이블 풋볼)을 들여놓거나, 공짜 초밥을 제공하거나, 엄청난 보너스 또는 스톡옵션을 안기는 것보다 훨씬 더 나은 특전이다. 능력이 탁월한 동료, 명확한 목표, 제품에 대한 충분한 이해 이 세 가지는 무엇보다 강력한 조합니다.

 

마침내 내가 이해한 사실들

리드와 나를 포함한 경영진은 넷플릭스가 빠르게 성장하는 동안 우리의 팀들이 보여준 창의성과 놀라운 수준의 성과를 어떻게 유지할지를 찾아내기로 했다. 우리는 직원들이 최고의 성과를 낼 수 있도록 자유롭게 두되, 팀이 궤도를 이탈하지 않도록 적당한 지시와 피드백을 제공하는 방안을 체계화했다. 물론 필요하다면 궤도를 극적으로 바꾸기도 했다.

 

대표적인 것이 언론의 많은 관심을 받은 휴가 정책이 없는 정책이다. 우리는 회사 차원의 휴가 정책을 없앴고, 대신 직원들에게 자신이 적절하다고 생각하는 만큼 시간을 가져도 좋다고 말했다. 그 결과 무슨 일이 일어났는지 아는가? 직원들은 여름에 1~2주 휴가를 가고, 자녀들의 운동 경기를 보기 위해 이따금 하루를 쉬었다. 예전과 다를 바 없었다. 나는 이것이야말로 진정한 권한 부여라고 생각한다. 직원들이 각자의 시간에 책임을 질 거라고 믿어주는 것 말이다.

 

나는 각종 관습을 내다 버리는 것을 좋아한다. 하루는 직원들 앞에서 이렇게 말했다. 회사의 경비 정책을 없애려고 합니다. 출장 정책도 없앨 겁니다. 회사의 돈을 어떻게 쓰는 것이 좋을지 여러분 스스로 판단하길 원합니다. 회사 자문 변호사들은 경영진에게 이 결정이 재앙으로 돌아올 수도 있다고 경고했는데요, 실제 재앙으로 드러나면 예전 방식으로 돌아가면 됩니다.

 

이 결정을 통해서도 직원들이 자유를 남용하지 않는다는 사실을 다시 한 번 알게 됐다. 회사가 직원들을 어른으로 대할 때, 직원들도 어른으로서 행동한다.

 

극도로 솔직해져라

직접 말했는가?

넷플릭스 문화를 이루는 하나의 축은 만약 일하는 방식에서 직원들이 문제를 겪고 있다면 당사자끼리 얼굴을 맞대고 터놓고 얘기하길 바란다는 점이다. 우리는 누구도 등 뒤에서 비판하는 것을 원하지 않았다 내가 최고인재책임자였기 때문에 관리자들은 자주 내게 어떤 직원 또는 어떤 부서의 사람들에 대해 불평을 늘어놓곤 했다. 그때마다 난 이렇게 대꾸했다. 그에게 직접 말해봤어요?

 

직원들에게 이 정도 수준의 투명성을 유지하도록 하는 것은 많은 이점을 가진다. 우선 정치공작과 뒤에서 험담하는 것에 제동을 걸 수 있다. 나는 사내 정치를 아주 싫어한다. 그 자체가 형편없는 일이기도 하지만, 매우 비효율적이기 때문이다. 머리를 써야 하고 리스크도 크다. 그냥 그 사람에게 이렇게 말해버리는 게 더 낫지 않을까. 네가 그렇게 하는 게 날 미치게 해. 그러니까 제발 좀 그만해!하지만 더 중요한 것은 솔직함이 사람들을 성장하게 한다는 점이다. 속으로만 간직하고 있던 대안을 꺼내놓게 하고 의견의 차이를 없앨 수 있다.

 

모든 사람이 비즈니스 문제에 대해서도 알 자격이 있다

넷플릭스는 비즈니스가 직면한 도전 과제에 대해서도 이와 같은 극도의 솔직함을 실천했다. 처음 몇 년 동안은 우여곡절이 많았다. 우리는 당면한 어려움을 회사 전체에 공유했다. 시간 계획, 평가 지표, 그리고 목표를 달성하는 데 필요한 것들을 매우 명확히 전달했다. 모든 직원이 우리가 어디로 가고 있는지, 우리가 무엇을 하고 있는지를 이해하고 있다는 데 확신을 갖고 싶었다. 나는 비즈니스가 직면한 문제를 매우 깊이 이해하는 것이 핵심이라는 걸 깨달았다. 대부분의 회사엔 이런 정보를 회사 전체에 알려야 할 책임이 있는 사람이 아무도 없다. 그래서 많은 직원에게, 심지어는 모든 직원에게 정보가 알려지지 않을 때가 자주 있다. 회사들은 때때로 중요한 전략을 짜는 일이나 운영상 변화를 미루기까지 한다. 직원들이 어떻게 반응할지 몰라 결정을 하지 못하는 것이다. 넷플릭스에서 우리는 다가올 변화에 직원들이 준비하도록 하는 것이 회사에 대한 신뢰를 키운다는 것을 배웠다. 회사가 나아가야 할 곳으로 앞서 달리고 있으며, 요구되는 변화를 수용하면서 누구도 잘못 인도하지 않을 것이란 믿음이다.

 

격렬하게 토론하라

넷플릭스 경영진은 맹렬했다. 우리는 다른 사람의 관점을 알아내기 위해 아름답고 지적인 방법으로 토론했다. 동의하지는 않더라도 정말 똑똑하다고 생각하는 그 사람이 왜 그런 생각을 하는지를 이해하고 싶었기 때문이다. 동료가 무엇을 근거로 그렇게 생각하는지를 알아내고자 하는 순수한 열망과 서로의 지적 능력에 대한 존경은 팽팽한 토론을 이끈다. 또한 생산적이고 어른스러운 방식으로 토론이 이뤄지도록 하며, 종종 매우 다채로운 모습을 보여주기도 한다. 경영진은 여러 포럼에서 직원들이 이렇게 활발하게 질문하고 공개적으로 토론하는 것을 모델화했다.

 

위압적인 도전 과제들이 격렬하고 긴급하게 닥쳐왔음에도 넷플릭스가 계속해서 진화하고 번영할 수 있었던 주된 이유는 아마도 직원들에게 끊임없이 그게 사실이라는 것을 어떻게 알 수 있나요?라고 물어보게 했기 때문일 것이다. 이 질문을 조금 바꾸면 당신이 그게 사실이라고 믿게 된 이유를 설명해줄 수 있나요?가 된다.

 

한때 우리는 버퍼링 시간(비디오를 클릭한 이후 영상이 재생될 때까지 걸리는 시간)을 줄이기 위해 고군분투했다. 오직 엔지니어들만이 진짜로 이해할 수 있는 끔찍한 문제였다. 우리는 영업이나 마케팅 직원들에게 제발 그 빌어먹을 버퍼링 문제를 좀 해결해주시죠라는 식으로 엔지니어들을 향한 분노를 드러내는 것은 좋지 않다고 말했다. 대신 버퍼링이 왜 이렇게 오래 걸리는지 이해할 수 있도록 도와주세요라고 요청해야 한다. 우리는 그런 질문이 정말로 필요하다고 여겼다. 직원들이 누군가 다른 사람이 씨름하고 있는 문제에 대해 진심으로 호기심을 갖고 질문한다면 상당한 이해의 가교가 만들어질 수 있다. 버퍼링 문제에 대한 답은 비기술 분야 직원들에겐 매우 놀랄 만한 일일 수 있다. 그들은 엔지니어들이 어떤 벅찬 도전을 해결해야 하는지에 대해 전혀 알지 못하기 때문이다.

 

이런 질문은 시간이 지날수록 호기심과 존중하는 마음을 길러주고, 팀과 업무 기능을 넘나들며 서로 배울 수 있도록 이끌어준다. 또한 모든 뜬소문이나 비공식적인 통로를 통한 일그러진 소통을 막을 수 있다.

 

모든 포지션에 최적의 인재를 앉혀라

넷플릭스는 인재관리에 대해 세 가지 기본 철학을 만들었다. 첫째, 훌륭한 사람을 채용하고 누구를 내보낼지를 결정하는 것은 관리자의 몫이다. 둘째, 모든 직무에 그저 적당한 사람이 아닌 매우 적합한 사람을 채용하려고 노력한다. 셋째, 아무리 훌륭한 직원이라도 그의 기술이 회사에 더는 필요치 않다면 기꺼이 작별 인사를 한다.

 

인재관리 측면에서 최고의 관리자였던 존 치안커티는 이렇게 말했다.

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