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영화를 빨리 감기로 보는 사람들

이나다 도요시 지음 | 황미숙 옮김 | 현대지성 | 2022년 11월 | 232쪽

북집 ■ 책 소개 ‘작품’에서 ‘콘텐츠’로, 빨리 감기와 건너뛰기, 몰아보기 2021년 일본에서 한 칼럼이 사회적으로 큰 반향을 일으켰다. DVD 잡지 편집장을 거쳐 칼럼니스트로 활동하고 있는 이나다 도요시는 “왜 요즘 세대는 영화나 영상을 빨리 감기로 재생하면서 보는가”라는 의문을 가지고 취재를 시작하여 「‘영화를 빨리 감기로 보는 사람들’의 출현이 시사하는 무서운 미래」라는 칼럼을 세상에 내놓았다. 반응은 대단했다. 명쾌한 지적이라는 반응도 있었지만 “왜 시청 방식을 강요하느냐”는 의견도 있었다. 모두가 마음 한편에 품고 있던 불편함이 이제 수면 위로 드러났다. 이후 이나다 도요시는 학생들을 대상으로 진행한 설문 조사 결과와 각계 전문가들의 인터뷰를 덧붙여 원고를 집필했고, 이 책은 출간 즉시 일본 아마존 베스트셀러에 올랐다. 특히 20대 이하의 젊은 세대일수록 이런 현상을 ‘보통’으로 받아들이는 경향이 강하다. 그렇기에 ‘빨리 감기’로 대표되는 ‘콘텐츠 소비 문화’는 앞으로 더욱 가속화될 수밖에 없다. 앞으로 우리 사회와 콘텐츠 시장은 어떻게 변화할 것인가? 영상 콘텐츠 시장이 나아가야 할 길과 우리 사회의 전반적 트렌드가 어떻게 변화할 것인지 알고 싶은 독자라면 누구나 이 책으로 놀라운 통찰을 얻을 수 있을 것이다. ■ 저자 이나다 도요시 1974년에 아이치현에서 출생한 라이터, 칼럼니스트, 편집자. 요코하마 국립대학 경제학부를 졸업한 후 영화배급사 가가 커뮤니케이션(현 가가)에 입사했다. 그 후, 키네마 순보사에서 DVD 잡지의 편집장, 출판 편집자를 거쳐, 2013년에 독립해 칼럼니스트로 활동하고 있다. 현대 비즈니스에 「‘영화를 빨리 감기로 보는 사람들’의 출현이 시사하는 무서운 미래」라는 칼럼을 기고하여, 큰 반향을 일으켰다. 그 후 아오야마 가쿠인대학에서 2~4학년 학생들을 대상으로 강의하면서, 학생들의 콘텐츠 시청 습관을 조사하였고, 학생 중 87.6퍼센트가 ‘빨리 감기’ 시청 경험이 있다는 놀라운 결과가 나왔다. 앞서 기고한 칼럼에 콘텐츠 제작자, Z세대 마케터 등 각계 인터뷰와 설문조사 내용을 덧붙여 『영화를 빨리 감기로 보는 사람들』을 내놓았다. 이 책은 출간 즉시 일본 아마존 베스트셀러에 올라 독자들의 많은 사랑을 받았고, 이후 같은 주제를 다루는 여러 시사 프로그램에서 해당 문제를 심도 깊게 논의하기도 했다. 지은 책으로는 『세일러문 세대의 사회론』, 『우리의 이혼』 등이 있다. ■ 역자 황미숙 이와이 슌지 감독의 영화들이 계기가 되어 시작한 일본어로 먹고 사는 통번역사. 늘 새롭고 다양한 분야를 넘나들며 즐거움과 깨달음을 얻고, 항상 설레는 인생을 꿈꾼다. 경희대 국어국문학과를 졸업하고 한국외국어대학교 통번역 대학원 일본어과 석사 취득했다. 현재 번역 에이전시 엔터스코리아 출판기획 및 일본어 전문 번역가로 활동하고 있다. 옮긴 책으로는 『성공 비즈니스, 이제는 뇌과학이다』, 『광고하지 마라』, 『CEO 켄지』, 『진작 이렇게 말할걸』, 『횡설수설하지 않고 정확하게 설명하는 법』, 『평생내공 첫 3년에 결정된다』 등이 있다. ■ 차례 들어가며 작품에서 콘텐츠로 넷플릭스에 추가된 1.5배속 기능 영화와 드라마를 빨리 감기로 보는 사람들 20대만 빨리 감기를 할까? 봐야 할 작품이 너무 많다 시간에서도 ‘가성비’를 따진다 작품과 콘텐츠, 감상과 소비 패스트푸드처럼 ‘배만 채우는’ 콘텐츠 꼭 모든 것을 대사로 설명해야 할까? ‘건너뛴 10초’ 속에 있는 것들 속독이나 초역과는 무엇이 다른가 제1장 영화를 빨리 감기로 보는 사람들 감상에서 소비로 처음과 끝만 알면 된다? 시간을 아끼고 싶다면 재미가 없는데도 보는 이유 일상적인 대화는 재미가 없다 색다른 시청 방법이라는 생각은 안 해 콘텐츠 감상에도 예습이 필요하다 드라마 ‘한 회 통째로’ 건너뛰기 ‘스포’당하고 싶어 패스트무비가 유행하는 이유 바쁘다 바빠 현대 사회 브라우저 탭을 10개나 열어두는 이유 ‘감상 모드’와 ‘정보 수집 모드’ ‘보고 싶다’가 아닌 ‘알고 싶다’ 작품의 가치가 점점 떨어진다 “한 번 더 보면 되잖아” 2시간짜리 영화를 만든 제작자의 의도 보조 줄거리는 없어도 된다? 제2장 대사로 전부 설명해주길 바라는 사람들 모두에게 친절한 세계관 대사로는 표현할 수 없는 속마음도 있다 제작사가 쉬운 영화를 원하는 이유 ‘이해하기 쉬운 것’이 환영받는다 더 짧고, 더 구체적으로 시청자에게 외면받는 영상의 특징 작품 해석은 관객의 몫이다 이런 것도 평론이라고 할 수 있을까? 재미있다고 말하는 데는 용기가 필요하다 애니메이션에 설명이 많아지는 이유 조회 수를 늘리기 위해서라면 대사가 필요 없는 시나리오의 기술 원작이 있으면 작가가 괴로운 이유 왜 TV는 자막을 버리지 못하는가 이해가 안 되면 재미도 못 느끼는 이유 두 마리 토끼를 잡아라 이해가 안 되면 안 되는 대로 ‘오픈 월드화’하는 각본 제3장 실패하고 싶지 않은 사람들 개성이라는 족쇄 공감을 강요당하는 사회 광고보다 친구를 더 신뢰한다 대화에도 준비가 필요하다 유행할 때 영상을 봐둬야 한다 빨리 감기는 살아남기 위한 전략이다 개성이 있다, 고로 존재한다 개성적인, 너무나 개성적인 남들과 다르고 싶은 Z세대의 뿌리 깊은 욕구 다수에 속하지 못한다는 불안 ‘덕질’ 하나쯤은 필수 지금은 ‘덕후’의 시대 자신보다 나은 사람을 금세 발견하게 되는 지옥 ‘정답’이 아니면 두드려 맞는 세상 “제너럴리스트의 시대는 이제 끝났어요” 시간 가성비 지상주의 시간을 낭비하지 않으려면 ‘기분’을 예측하고 싶다 예고편은 아낌없이 보여주는 것이 필수 Z세대의 스포일러 소비 실패하고 싶지 않은 마음 실패를 용납하지 않는 진로 교육 늘 ‘옆 사람을 보는’ 세대 적게 일하고 많이 벌고 싶은 사회 어느 때보다 시간과 돈이 없는 요즘 대학생 제4장 좋아하는 것을 무시당하고 싶지 않은 사람들 ‘상쾌해야’ 찾는다 멋대로 하려는 시청자들 불쾌함을 견디지 못한다 평범한 주인공은 인기가 없다 엔터테인먼트는 그저 스트레스 해소용 스마트폰 게임의 쾌‘락’주의 보고 싶은 것만 본다 좋아하는 것만 골라 먹는 ‘피키 오디언스’ 내가 원하는 대로 흘러가야 본다 공감 지상주의와 타자성의 결여 감정을 절약하고 싶어, 좋아하는 장면만 반복해서 본다 평론을 읽지 않는 시대 1980년대까지 잘나갔던 영화 평론 체계적인 감상을 싫어하게 된 이유 감독을 보고 영화를 선택하지 않는다 “내 남자친구를 나쁘게 말하지 마!” 평론가는 위대한 제너럴리스트 평론 따위는 SNS에 얼마든지 널려 있다? 광고로 전락해버린 서평 ‘타인의 일에 간섭하지 않는’ Z세대의 처세술 인터넷을 사회와 동일시하면 나타나는 문제 제5장 무관심한 고객들 앞으로 영상 콘텐츠 시장은 어떻게 될 것인가 ‘리퀴드 소비’로 설명되는 빨리 감기 ‘안심’하는 것이 최대의 과제 작품보다 시스템을 사랑하는 관객들 타깃이 바뀌어야 한다 ‘팬이 아닌 소비자’가 중시된다 영화 1편에 2시간은 너무 길다? ‘임팩트 있는 도입부’로 시청자 붙들기 《이태원 클라쓰》의 구성 관객의 입맛대로 즐기는 작품 패스트무비를 공식 홍보 영상으로 단위 시간당 정보 처리 능력이 높은 사람들 시청 연령이 점점 낮아진다 스마트폰과 태블릿의 ‘1인 관람’이 빨리 감기를 부른다 Z세대의 해방일지 빨리 감기에 쌍심지를 켜던 사람이 있었대 마치며 이나다 도요시 지음/황미숙 옮김/현대지성/2022년 11월/232쪽/15,500원 영화를 빨리 감기로 보는 사람들 감상에서 소비로 처음과 끝만 알면 된다? 유튜버 동영상과 연애 버라이어티 프로그램을 좋아한다는 A씨(여성, 대학교 4학년)는 넷플릭스나 아마존 프라임 비디오로 영화를 자주 본다. 최근에 본 것은 히라노 쇼와 하시모토 칸나 주연의 카구야 님은 고백받고 싶어(2019)이다. “처음부터 계속 빨리 감기로 보다가 뭔가 상황이 바뀔 것 같은 장면은 보통 속도로 봐요. 처음과 끝만 알면 되니까요. 결말이 해피엔딩이라 다행이라고 생각했죠.” 영화를 충분히 즐겼냐고 묻자 그녀는 재미있었다고 답했다. 그렇게 재미있었는데 빨리 감기로 본 것이 아깝지 않았느냐는 질문에는 곧바로 “전혀요”라는 대답이 나왔다. “결론적으로 영화 한 편을 보는 데 1시간도 안 걸렸어요. 만약 2시간 가까이 걸렸으면 재미보다도 시간을 낭비했다는 후회가 더 컸을 것 같아요.” 시간을 아끼고 싶다면 “시간을 아끼고 싶다면 아예 보지 않는 선택지는 없을까?” “없어요. 살짝 시간 내서 봐두면 누군가가 이야기했을 때 나도 봤다고 말할 수 있잖아요.” A씨는 유튜브도 ‘효율적’으로 본다. 댓글 창에 몇 분 몇 초 장면이 좋았다고 적혀 있으면 그전까지는 빨리 감기로 보다가 해당 장면만 보통 속도로 본다. “이시하라 사토미가 예뻐서 본 것뿐이거든요.” 이처럼 좋아하는 배우를 보고 싶다는 이유만으로 그(그녀)가 나오지 않는 장면은 건너뛴다는 사람이 적지 않다. 한 여대생은 “좋아하는 배우가 나오는 작품을 볼 때는 미리 리뷰를 읽고 평가가 좋은 장면이나 두근거리는 장면(이야기가 전개되는 장면, 러브신)만 보는 경우가 많아요”라고 했다. 흥미롭게도 평소 그녀의 취미는 ‘연극 관람’이었다. 분명 다른 이들보다 연기 구성과 대사 타이밍에 민감할 텐데도 빨리 감기에 거부감이 없었다. “연기 구성이나 대사 타이밍은 무대를 보면서 즐기기 때문에 영상에서까지 그걸 추구하지는 않아요. 영상을 볼 땐 내 마음대로 커스터마이징할 수 있는 재미나 ‘편안함’을 추구해요.” ‘스포’당하고 싶어 ‘결말을 빨리 알고 싶은 욕구’를 가장 효율적으로 해소하려면 결말까지 적힌 스포일러 사이트나 리뷰 사이트를 읽으면 된다. 보통은 애니메이션이나 드라마를 중간까지 보다가 질리면 이런 사이트를 찾는다. 줄거리만 알면 되니 나머지는 빨리 감기로 보든, 건너뛰든, 한 회를 통째로 건너뛰든 신경 쓰지 않는다. 중간을 전부 건너뛰고 마지막 회만 봐도 작품을 다 본 것 같은 느낌이 든다. 인기 있는 작품이라면 아는 체도 할 수 있고 말이다. 유메메 씨는 드라마 당신 차례입니다(2019)도 그렇게 보았다. 공식 사이트에 올라온 각 에피소드의 줄거리가 스포일러라고 할 만한 내용까지 담고 있어서 그것을 읽고 결말까지 안 채로 드라마를 보기 시작했다. 또 그녀는 만화가 원작인 드라마의 1회를 본 후, 뒷이야기는 만화로 읽기도 한다. 사실 드라마와 원작 만화는 엄연히 다른 작품이다. 드라마는 각색한 부분이 많고, 구성 자체가 달라지기도 한다. 때로는 원작 에피소드를 그대로 가져오기도 하지만 어찌 됐든 크게 신경 쓰지 않는다. “1회를 보고 재미있어서 알아 보니 원작 만화가 완결되었더라고요. 그래서 만화 스포일러 사이트에서 단번에 다 읽어 버렸어요.” 드라마의 뒤편은 원작으로도 읽지 않고, 줄거리를 해설해주는 사이트만 본 것이다. 유메메씨 만큼 극단적이지는 않더라도 영화나 드라마를 보기 전에 스포일러 사이트나 리뷰 사이트를 먼저 읽어보는 사람이 적지 않다. G씨는 스다 마사키와 아리무라 카스미 주연의 영화 꽃다발 같은 사랑을 했다(2021)를 예로 들었다. “먼저 보고 온 친구가 마지막에 둘이 어떻게 되었는지 상세한 부분까지 알려줬고, 그 후에 영화를 보았어요. 그래서 ‘스다 군이 여기서 이런 이야기를 하겠군’이라는 식으로 예측하면서 봤기 때문에 두 배로 재미있었던 것 같아요.” G씨의 입장은 이러하다. 예비 지식 없이 봤다가 이야기의 세세한 부분을 이해하지 못하거나, 디테일한 연출을 놓치는 경우 괜스레 애매한 느낌이 남는단다. 그럴 바에야 오히려 처음부터 알고 보는 편이 낫다고 한다. “예고편을 보면 두 사람이 헤어진다는 것쯤은 알 수 있잖아요. 결말은 아무래도 상관없어요. 연애 영화는 과정이 중요하니까요.” 바쁘다 바빠 현대 사회 이들은 자기 뜻에 맞지 않는 장면은 건너뛰면서 보지만 마음에 드는 장면은 몇 번이고 반복해서 본다. 빨리 감기와 건너 뛰기를 애용하는 G씨도 마음에 드는 작품은 여러 번 시청한다. ‘좋아하는 작품을 반복해서 보는 것’은 세대를 불문하고 매우 자연스러운 행위다. 그런데 여기서 한 가지 궁금증이 생긴다. ‘이슈를 따라가기 위해 새로운 작품을 하나라도 더 본다“라는 취지로 빨리 감기, 건너뛰기를 애용하는 것과 같은 작품을 반복 시청하는 행위는 모순되지 않는가? 결론부터 말하자면 모순되지 않는다. “새로운 걸 보는 데는 체력이 필요해요. 처음 접한 작품을 빨리 감기로 본 탓에 남들이 하는 이야기를 따라가지 못해서 자꾸 생각하게 되는 게 귀찮고 피곤해요. 그럴 바에야 잘 알고 있는 걸 반복해서 보는 편이 더 기분 좋죠.” 그럼에도 처음부터 보통 속도로 집중해서 보면 되지 않느냐는 말이 목구멍까지 올라왔지만 이 역시 “시간 가성비가 좋고 빨리 결말을 알고 싶어서”라는 대답으로 수렴되리라. 실패하고 싶지 않은 사람들 개성이라는 족쇄 공감을 강요당하는 사회 그들 내면에서 빨리 감기를 하게끔 만드는 이유는 무엇일까? 어릴수록 빨리 감기에 적극적인 사람의 비율이 높다는 사실을 염두에 두어야 한다. “바쁘지만 친구들과의 대화를 따라가야 하니 빨리 감기로 본다”라는 의견이 10대~20대 사이에서 많이 들리기도 한다. 그들은 영화나 드라마, 애니메이션의 열렬한 팬도 아니고 그것들을 일일이 확인해야 하는 직업을 가진 것도 아니다. 왜 그렇게 하면서까지 이슈를 따라가려 하는 걸까? 대화에 끼는 것이 예전과는 비교도 안 될 만큼 중요해진 탓이다. 이를 초래한 것이 바로 SNS에 수시로 접속하는 습관이다. 2021년 모바일 동향 조사에 의하면 10대의 94.6퍼센트, 20대의 92.9퍼센트가 스마트폰이나 휴대전화로 라인(LINE, 일본에서 사용되는 메신저 어플-편집자)을 이용하고 있다. 같은 SNS인 트위터(10대의 80.1퍼센트, 20대의 75.4퍼센트가 이용)나 인스타그램(10대의 68.0퍼센트, 20대의 63.4퍼센트가 이용)에 비해 압도적인 이용률이다. 라인에서는 언제 어디서든 친구와 연결되어 있다. 말 그대로 아침에 눈을 떠서 밤에 잠들 때까지 언제든 연락할 수 있고, 늘 어떤 반응을 요구받는다. 그렇다고는 하나 세상에 그렇게 많은 이야깃거리가 있는 것은 아니다. 그런 상황에서 손쉽게 분위기가 살아나는 데는 “그거 봤어?(혹은 그거 들었어?) 재미있더라. 꼭 봐!”가 유용하다. 영화나 드라마, 애니메이션 혹은 음악 등의 콘텐츠를 화제로 삼는 것이다. 대학생을 중심으로 한 젊은 세대에게는 친구들과의 관계를 유지하는 것이 지상 최대의 명제다. 하쿠호도 DY미디어 파트너즈 환경연구소의 모리나가 씨는 이를 ‘공감 경쟁력’이라고 칭한다. 빨리 감기는 살아남기 위한 전략이다 인기 있는 작품을 커뮤니케이션 도구로 사용하는 경향은 어제오늘 일이 아니다. 수십 년 전부터 ‘보지 않으면 학교나 직장에서 이야기에 못 끼는’ 작품들이 있었다. 다만 그때는 친구들과 만날 수 있는 곳은 교실뿐이었다. 하지만 지금은 메신저가 어디까지고 따라온다. 도망갈 곳 없이 항상 어떤 반응을 요구받는다. 모리나가 씨에 따르면 예전과 지금은 빨리 감기의 성질이 다르다고 한다. 새로운 ‘목적’이 생겼다. “옛날 사람들이 빨리 감기를 한 건 자신을 위해서였죠. 콘텐츠를 정말 좋아하는 사람이 한정된 시간 안에 많은 작품을 보고 만족하려고요. 그런데 요즘은 무리에 속해야 안심이 되니까 빨리 감기를 합니다. 생존 전략인 거죠.” (모리나가 씨) 노래방에서 진심으로 부르고 싶은 곡이 아니라 분위기를 띄울 수 있는 인기곡을 선곡하는 것도 마찬가지다. 그런 의미에서도 그들은 작품의 감상자가 아니다. 인간관계를 유지하기 위해 콘텐츠를 활용하는 기술이 탁월한 소비자다. 남들과 다르고 싶은 Z세대의 뿌리 깊은 욕구 여기에서 주목해야 할 것이 바로 ‘Z세대’다. Z세대는 1960~1970년 출생한 X세대, 1980~1990년 출생한 밀레니얼 세대를 잇는 세대다. Y세대가 ‘디지털 네이티브’, 즉 사회인이 되기 전부터 인터넷과 PC에 익숙한 환경에서 자란 세대인 데 반해 Z세대는 ‘소셜 네이티브’로 불린다. 소셜이란 소셜 네트워킹 서비스(SNS)를 말한다. 10대 초반부터 스마트폰으로 조작하는 메신저나 인스타그램, 트위터에 친숙한 세대다. 마케팅 애널리스트 하라다 요헤이 씨는 밀레니얼 세대와 Z세대의 차이에 대해 밀레니얼 세대는 ‘SNS에서 비난받고 싶지 않다는 ‘동조압력’과 ‘방어의식’이 강했던 반면, Z세대는 주위로부터 나쁘게 보지 않는 범위 내에서 SNS상에 자신을 어필하려는 ‘동조지향’과 ‘표현의식’이 강하다‘라고 분석했다. Z세대도 밀레니얼 세대와 마찬가지로 분위기를 깨지 않으려는 의식을 가지고 있으나 여기에 표현 욕구가 더해진다. 그렇게 된 배경으로는 1994년생 인플루언서인 유코스의 발언을 참고할 만하다. “우리 세대가 사용하던 페이스북은 ‘사람들과의 연결’을 중시하는 미디어였어요. 하지만 사람들과 지나치게 연결되어 ‘SNS 피로’를 느끼는 사용자가 속출했지요. 그 반동으로 Z세대는 연결보다는 ‘표현’ 중심인 트위터나 인스타그램을 많이 이용하게 된 거예요.” 친구들이 나누는 이야기를 그저 듣고만 있어서도 안 되고, 방관자로 일관해서도 안 된다. 메시지를 읽고도 반응을 보이지 않는 소위 ‘씹는’ 행위는 용납되지 않는다. 적극적으로 참여하고 센스 있는 한 마디로 분위기를 고조시켜야 한다. 지나치게 튀지는 않는 개성을 적극적으로 드러내야 한다. 시간 가성비 지상주의 Z세대는 기댈 곳이 필요하다. 개성 있는 존재가 되려면 더 많은 작품을 봐야만 한다. 그들은 이 과정을 ‘가성비 좋게 해결’ 하길 원한다. 그래서 “봐야만 하는(읽어야 하는) 중요한 작품을 적어달라”고 한다. 그들은 재미없는 작품 때문에 시간 낭비하는 일을 피하고 싶어 한다. 수많은 졸작을 거친 끝에 자신만의 걸작을 만나는 희열을 알지 못한다. 가급적 힘을 덜 들이고 돌아가는 길을 피하고 싶어 한다. 이것이 빨리 감기로 영상을 시청하는 동기와 뿌리를 같이 하는 맥락이다. 빨리 감기의 가장 큰 효능을 효율이다. 2시간짜리 작품을 1시간 만에 볼 수 있으니 틀린 말은 아니다. 어떤 영화 리뷰 사이트에는 이런 코멘트도 있었다. “건너뛰면서 보면 평점이 더 올라갈 텐데.” 어차피 재미가 없다면 짧게 끝내는 것이 좋다. 손실을 최소화하는 것이 선이다. 실패하고 싶지 않은 마음 모든 Z세대가 그렇다고 할 수는 없지만 ‘멀리 돌아가는 길’이나 ‘나쁜 가성비’를 두려워하는 이가 많다. 업무에서 효율성을 추구한다면 몰라도 취미는 마음 가는 대로 해도 될 법한테 왜 그토록 두려움을 느낄까? 모니라가 씨는 예전보다 그들을 둘러싼 환경이 친절해진 점을 지적했다. “어른이 아이들의 기분과 마음을 지나치게 살핍니다. 요즘 아이들은 소중하게 자라 아픔에 약해요. 실패하거나 혼나거나 창피를 당하는 일에 놀랄 만큼 내성이 약합니다.” Z세대 부모는 2022년 현재 40~50대가 많다. 이들의 육아 트렌드는 ‘엄격함’보다 ‘상냥함’이다. 자녀와 친구처럼 쇼핑을 가거나 연애 이야기를 나누고 트렌드를 공유하는 부모가 많다. 더불어 학교에서도 아이들을 엄격하게 지도하지 않는다. 체벌은 차치하고 조금이라도 엄하게 말하면 부모들이 가만히 있지 않는다. 무엇보다 그들은 실패 자체에 큰 상처를 입는다. 단순히 실패가 주위에 알려져 창피를 당하기 때문만은 아니다. “아무도 모를 법한 실수조차 싫어합니다. ‘시시한 작품을 골라 시간을 낭비하는 일’도 거기에 포함돼요.” (모리나가 씨) 이런 경향은 ‘멀리 돌아가는 길’이나 ‘나쁜 시간 가성비’를 두려워하는 그들의 기질과 직결되어 있다. 무관심한 고객들 앞으로 영상 콘텐츠 시장은 어떻게 될 것인가 ‘리퀴드 소비’로 설명되는 빨리 감기 2017년, 플로라 버디와 기아나 에커트라는 두 명의 영국 연구자들이 ‘리퀴드 소비’라는 현대적인 소비 개념을 제창했다. 이는 2000년에 폴란드의 사회학자 지그문트 바우만이 발표한 「액체 현대」(필로소픽, 2022)를 기초로 한 것이다. 아야오마 가쿠인대학의 구보타 유키히코 교수(경영학부 마케팅학과)는 다음과 같이 설명한다. 바우만은 사회 전체가 안정적이고 지속적인 시스템에 따라 형성된 고체(솔리드) 상태에서 특정한 형태를 갖추지 않고 자유롭게 모습을 바구는 액체(리퀴드) 상태로 변화해왔다고 지적했는데 버디와 애커트는 소비에서도 이러한 변화가 생겨나고 있음을 지적했다. 과거 주류였던 안정적인 소비를 ‘솔리드 소비(고체적 소비)’라고 한다면 오늘날 보이는 유동적인 소비를 ‘리퀴드 소비(액체 상태의 소비)’라고 할 수 있다. 이제부터 지금까지 이 책이 지적해온 빨리 감기, 건너뛰기, 스포일러가 습관화된 사람들을 리퀴드 소비의 측면에서 살펴보자. 1. 콘텐츠의 ‘단명’으로 이어지는 소비자의 행동 - 타이밍이 맞아 화제가 된 콘텐츠를 그 타이밍에 시청하지 않으면 이야기에 끼기 힘들다. 그러니 서둘러 시청한다. 관심이 오래 지속되지 않으므로 조금이라도 긴 장면은 빨리 감기, 건너뛰기를 한다. 노래도 시작 부분에 관심이 가지 않으면 후렴구까지 건너뛰거나 다음 곡으로 넘긴다. 다양한 콘텐츠가 손에 잡히는 대로 마구 소비된다. 2. 콘텐츠 소유가 아닌 구독 - 영상 구독 서비스는 소유가 아닌 일정 기간 시청할 권리를 사는 것이다. 소유권 이전이 아니므로 ‘챙겨서 봐야 한다는’ 압박이나 의무감이 적다. 결과적으로 작품에 대한 애착이 점차 옅어지고 만든 이에 대해서도 무관심해진다. 3. 콘텐츠의 ‘탈물질적’ 측면 - 앞의 내용과 마찬가지로 영상 구독 서비스가 불러온 영상 콘텐츠의 비소유화를 말한다. 물리 미디어를 통한 콘텐츠 소유를 피하는 경향이 가속화한다. Z세대의 특징인 소유욕이 낮다(물질적 소비보다 경험 소비)는 점과도 일치한다. 구보타 씨는 이런 점을 고려하여 많은 소비자가 ‘즉각적 만족’을 추구하게 되었고 ‘순간을 즐기기 위한 소비’가 두드러지게 되었다고 말한다. 이러한 소비를 실현하기 위해서는 콘텐츠가 빨리 쉽게 손에 들어와야 한다. 최단 시간, 최소의 노력으로 콘텐츠를 얻고, 싫으면 금방 탈출할 수 있어야 한다. 영상 구독 서비스와 디지털 기기가 이를 가능하게 한다. 참고로 틱톡이나 인스타그램의 릴스는 1분 내외의 짧은 세로 영상인데 마치 책장을 넘기듯 클릭 동작으로 손쉽게 다음 영상을 볼 수 있다. 살짝 보고 관심이 안 생기면 바로 ‘다음’으로 넘어간다. ‘최단 시간, 최소의 노력으로 손에 넣고, 싫어지면 바로 탈출할 수 있도록 설계된’ 셈이다. 타깃이 바뀌어야 한다 리퀴드 소비의 수요가 많아지고, 특정 브랜드에 얽매이지 않는 소비자가 늘어나면 콘텐츠 제작자는 비즈니스에 관한 생각을 근본적으로 바꿔야 한다. 유료 음반과 음원, 콘서트 티켓 판매, 굿즈 매출은 팬으로부터 얻는 수익이다. 이런 수익을 얻으려면 팬이 아닌 이들이 유튜브 등에서 무료로 음원을 들을 수 있는 환경을 갖춰두고 그들의 마음을 사야 한다. 이것이 2000년대 후반에 유행한 ‘프리미엄’의 내용이다. 하지만 리퀴드 소비자가 증가할수록 핵심 팬에게 지지를 받던 시스템에 결함이 생긴다. 대신 한 명이라도 많은 ‘일반인’에게 돈을 내게 하는 시스템이 필요해진다. 즉, 앞으로 콘텐츠 제작자들은 ‘알아봐 주는 사람(코어 팬)에게만 전달되는 양질의 작품을 성실하게 만들기’ 어려워진다. 만드는 사람은 기본적으로 늘 빨리 감기나 건너뛰기를 하는 사람들이 ‘주요 고객’임을 전제로 해야 한다. 즉 리퀴드 소비가 지배하는 세상에서는 ‘영화를 빨리 감기로 보는 사람들’을 무시하고 영화를 만들 수 없다. 물론 다들 이런 현실을 반기지는 않는다. 하지만 리퀴드 소비든 빨리 감기 시청이든 그것들이 사람들 사이에서 습관이 되었다는 사실은 순순히 인정해야만 한다. 전기가 없었던 불편한 생활로 다시 돌아갈 수 없는 것과 동일하다. 빨리 감기라는 편리하고 합리적인 시청 스타일도 이제는 내려놓을 수 없는 것이리라. 스마트폰과 태블릿의 ‘1인 관람’이 빨리 감기를 부른다 현재 영상 시청 환경은 PC와 스마트폰이라는 디지털 기기의 진화와 다양화를 빼고는 논할 수 없다. 적어도 2000년대까지는 영화나 드라마를 TV 모니터로 보아야 했다. PC로 보는 것을 전제로 한 서비스가 2000년대 후반에 정착되었지만 PC로 긴 영화나 드라마를 보는 사람은 그리 많지 않았다. 하지만 2010년대에 들어서자 시청 양상이 달라진다. PC화면이 커지고 화질도 좋아지자 드디어 TV 외의 기기로도 영상 작품을 보는 습관이 만들어졌다. 게다가 스마트폰 화면이 해마다 커지고 날이 갈수록 진보하여 화질이 더욱 좋아지자 스마트폰으로도 편하게 영상 작품을 감상할 수 있게 되었다. 이렇게 환경이 갖춰지자 온라인 동영상 서비스가 앞다투어 시장에 입상하였다. 결과적으로 볼 수 있는 작품 수가 늘어나고 요금은 낮아졌으며 여기에 무선 인터넷의 보급으로 회선 속도 문제도 순식간에 해소되었다. OTT 이용자가 늘어나기 시작하면서 빨리 감기 시청이나 건너뛰기의 기술적 토양이 서서히 마련되었다. 이제는 TV 없이 혼자 사는 대학생이 드물지 않고, 부모님과 함께 사는 집에 TV가 있어도 “정말 보고 싶은 건 내 방 PC나 스마트폰으로 본다”라는 젊은이가 늘어났다. 이렇게 생각하면 빨리 감기나 10초 건너뛰기라는 시청스타일은 TV보다는 개인 PC와 태블릿, 스마트폰이라는 단독 시청을 전제로 한 디지털 기기에 적합하다. 어디서 빨리 감기 혹은 건너뛰기를 할지는 사람마다 다르다. 또한 빨리 감기나 건너뛰기 등의 기능은 TV보다도 디지털 기기에 훨씬 잘 되어 있다. 실제로 영상 작품을 디지털 기기로 보는 습관이 가속화되고 있다. 하쿠호도 DY미디어 파트너즈 환경연구소가 2021년 7월에 발표한 리포트에 따르면 도쿄 지역의 미디어 총 접속 시간은 2021년 PC, 태블릿, 스마트폰 등의 개인 소유 디지털 기기의 점유율이 55.2퍼센트로 과반수를 차지했고, TV, 라디오, 신문/잡지의 합계를 넘어섰다. 그중에서도 20대가 단연 두드러졌고 20대 남성의 PC, 태블릿, 휴대전화/스마트폰 접속 시간은 75.9퍼센트, 20대 여성은 71.1퍼센트의 점유율을 보였다. (본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)

하버드 첫 강의 시간관리 수업

하버드 첫 강의가 불안한 청춘들에게 들려주는 성공비법! 쉬셴장 지음 | 하정희 옮김 | 리드리드출판 | 2023년 3월 | 176쪽

북집 ■ 책 소개 하버드 첫 강의가 선사하는 희망의 메시지 . 전 세계 모든 분야에서 두각을 나타내는 하버드 출신들의 인터뷰와 관련 자료를 보면 공통적으로 발견할 수 있는 것이 바로 목표 의식이다. 그들은 자신이 무엇을 하고 싶은지, 그리고 무엇을 어떻게 해야 할지를 명확하게 말할 수 있다. 반면 미래가 불안한 청춘들에게 듣는 한결같은 고민은 뭘 해야 할지 모르겠다는 것이다. 뭘 해야 할지 모르는 사람들이 인생의 계획을 세울 수 있을까? 목표가 뚜렷한 사람은 시간을 허투루 쓰지 않고, 하루 24시간을 제대로 사용할 줄 아는 청춘들은 결코 불안해하지 않는다. 조건과 배경이 뒷받침되지 않아 더욱 불안한 20대들이 가질 수 있는 유일한 경쟁력은 바로 시간이다. 시간은 늘 없는 것이 아니라 늘 우리에게 있다. 방황하는 청춘에서 꼭 필요한 인재로 성장하기까지는 하루 24시간을 어떻게 쓰느냐에 달려 있다. ■ 저자 쉬셴장 유명한 출판기획자이자 역사, 사회과학, 자기계발 저서의 베스트셀러 작가이다. 대표 저서로는 ≪하버드 첫 강의 시간관리 수업 수업≫, ≪하버드 감성 수업≫, ≪리카이푸처럼 인생을 고민하라≫, ≪화성인 경제학≫, ≪3일 완성! 체스로 배우는 처세술≫, ≪꼭 알아야 하는 1,000가지 법률 상식≫, ≪관리자의 관리자≫, ≪중국인의 품격≫, ≪금수저와 흙수저≫ 등이 있다. ■ 역자 하정희 중어중문학과를 졸업하고, 중국 동북사범대학과 화중과기대학에서 수학했다. ≪하버드 첫 강의 시간 관리 수업≫, ≪나는 하버드에서 인생을 배웠다≫, ≪하버드 감성 수업≫ 등이 있다. 그외에 다수의 문서 및 영상 번역 경험이 있으며, 현재 번역 에이전시 (주)엔터스코리아에서 출판기획 및 전문번역가로 활동하고 있다. ■ 차례 프롤로그 하버드 학생들의 꿈을 이루는 도구, 시간관리 Part 1 무엇이 당신의 시간을 빼앗는가? 1. 업무과부하 2. 업무위임과 권한부여의 효과 3. 모든 일을 완벽하게 하려고 하면, 더 일을 망칠 수 있다 4. 내일, 또 모레로 미루는 습관 5. 통제 불가능한 시간 6. 불필요한 출장 7. 불확실한 목표 8. 시간낭비를 부르는 메일 확인 9. 쉬기 전에 버려지는 시간을 계산하라 10. 시간사용 일지 만들기 Part 2 효율적인 시간관리 목표를 정하라 1. 자신의 가치 알기 2. 목표를 정했다면 일단 행동으로 옮겨라 3. 목표 설정하는 방법 4. 마인드맵을 이용한 목표 구체화 5. 실현 가능한 목표 세우기 6. 목표를 파트별로 나누는 방법 7. 적당하게 어려운 목표를 기준으로 삼아라 8. ‘중요한 것’과 ‘급한 것’에서 우선순위를 정하는 원칙 9. 진행상황에 따른 목표 수정 10. 단계별 목표 실현 11. 파레토법칙을 이용한 시간관리 Part 3 나만의 시간관리표를 만들자 1. 시간관리에 도움이 되는 수단 2. 시간계획 짜기 3. 일상생활의 시간관리 법칙 4. 나만의 시간관리 리스트 작성 5. 매일 시간을 대하는 태도 6. 제대로 못 하는 것보다 거절하는 것이 낫다 7. 최적의 업무시간 알기 8. 효율적인 업무에 집중한다 9. 잘못을 인정하고, 완벽주의와 작별하라 Part 4 권한부여와 업무위임은 더 효율적으로 시간을 이용할 수 있다 1. 자신의 역할 제대로 이해하기 2. 업무위임의 기능 이해하기 3. 직원의 능력에 따른 업무위임 4. ‘역 업무위임’의 상황 방지 5. 업무위임을 잘하면 시간관리에도 효율적이다 6. 업무위임 후 평가하기 7. 준비를 확실하게 한 다음 업무위임을 하자 8. 효율적인 업무위임의 원칙과 방법 9. 업무위임의 순서 10. 업무위임 과정 통제와 감독 Part 5 업무시간관리 장애극복 1. 좋지 않은 업무환경을 어떻게 헤쳐 나갈 것인가 2. 어수선한 업무공간 정리 3. 사장의 생각 읽기 4. 업무간소화 5. 명확한 팀 목표설정하기 6. 방향이 불분명한 업무지시 7. 아이젠하워의 원칙을 이용한 시간관리 8. 미루는 습관 버리기 9. 다른 사람의 힘 빌리기 10. 확실한 시간관리 방법 찾기 Part 6 효과적으로 업무효율을 높이는 시간관리 방법 1. 효율적인 전화사용 2. 시간을 절약하는 메일 사용법 3. 인터넷으로 빠르게 정보 얻기 4. 교묘하게 시간을 절약하는 소통방법 5. 업무를 나눌 때의 원칙과 기본 구조 6. 적절하게 자투리시간 이용하기 7. 회의 효율 높이기 8. 새로운 시간대 만들기 Part 7 업무와 일상생활의 균형 맞추기 1. 업무태도 바꾸기 2. 개인생활 정리하기 3. 업무와 휴식을 대하는 올바른 태도 4. 좋은 컨디션 유지하기 5. 잠과 밤샘을 대하는 올바른 태도 6. 감정 컨트롤 7. 가족과 많은 시간 보내기 8. 휴식시간 잘 보내기 9. 스트레스 해소 쉬셴장 지음/하정희 옮김/리드리드출판/2023년 3월/176쪽/12,000원 프롤로그 _ 하버드 학생들의 꿈을 이루는 도구, 시간관리 당신은 어느 곳에 가장 많은 시간을 낭비하는가? 발등에 불이 떨어진 것처럼 늘 시간이 부족하다고 느낀다면, 시간을 어떻게 사용하고 있는지 살펴볼 필요가 있다. 스트레스 해소에 많은 시간을 낭비하고 있는지, 메일 보내고 문서 작성하는 데 시간을 버리고 있는지, 완벽을 추구하느라 시간이 부족한 건 아닌지 등의 상황들은 시간관리를 못 하고 있다는 걸 말해준다. 이 책은 하버드 시간관리 연구원들이 어느 곳에 시간을 가장 많이 쓰고 있는지, 또 성공할 수 없는 원인이 무엇인지 진단해준다. 무엇이 당신의 시간을 빼앗는가? 모든 일을 완벽하게 하려고 하면, 더 일을 망칠 수 있다 하버드 출신의 한 기업가는 학교에서 배운 가장 큰 가르침은 어떤 일을 할 때 완벽을 추구할 필요가 없으며, 그럴 수도 없다는 것이라고 말했다. 인간의 체력에는 한계가 있기 때문에 넘쳐나는 일들을 한꺼번에 처리하기 어렵다. 그러니 최선을 다할 줄도 알고, 쿨하게 포기하는 법도 알아야 한다. 시험을 앞두고 담당교수가 두꺼운 교재를 나눠주었다. 그런데 시험기간 동안 고객 미팅과, 계약체결 때문에 교재를 끝까지 보지 못한 채 시험에 임하게 되어 그다지 기분이 좋지 않았다. 심지어 자신이 쓸모없는 사람이라 느껴지기도 했다. 그때 담당교수의 한마디가 내 마음을 다잡을 수 있게 했다. “이번 시험을 대비해 나눠준 교재의 양은 상당히 많았습니다. 아마 열심히 봐도 끝까지 볼 수 없었을 겁니다. 무슨 일이든 완벽하게 하려고 하지 마세요. 완벽하지 않은 결과를 흔쾌히 받아들이는 자세도 굉장히 중요하니까요.” 많은 사람들이 어떠한 일을 할 때 잘해내고자 하지만 막상 결과는 반대인 경우가 많다. 이는 지나치게 완벽을 추구하기 때문이다. 너무 완벽하게 하려고 시간과 힘을 쏟은 나머지 막상 해야 할 일을 제대로 못 하는 것이다. 완벽을 추구하는 것이 결코 불필요하지 않다. 무결점이 필요한 경우도 있다. 운전기사가 단 한 번도 교통사고를 내지 않고 음주운전을 하지 않는 것, 환경미화원이 발길이 닿는 곳곳을 깨끗하게 하는 것, 편집자가 단 하나의 오탈자도 내지 않기 위해 노력하는 것이 이에 해당한다. 오히려 이러한 노력들은 우리가 배워야겠지만, 결코 이것에 많은 시간을 투자할 필요는 없다. 훌륭한 시간관리를 위해서는 완벽을 추구하는 적절한 시기를 알아야 한다. 상사나 고객은 길고 긴 논문형식의 글이 아니라 짧고 간결하면서도 즉각적인 답변을 바란다. 시간관리에서 가장 중요한 건 고객의 니즈를 제대로 파악하는 것이다. 세 가지만 기억하면 된다. 첫째, 어떤 일이든 처음부터 완벽할 수 없다. 둘째, 모든 부분이 완벽하지 않아도 된다. 마지막으로 완벽한 게 아니라 실용적인 부분만 분석하라. 하버드 시간관리 비법 1.사물을 인지하는 방식을 바꿔라: 이 세상에 결점 하나 없는 것은 존재하지 않는다는 점을 알아야 한다. 그래야 평점심을 유지하고 쉽게 만족할 수 있다. 반대로 무난한 것에 도전해보아도 좋다. 2.내려놓는 마음을 가져라: 강박증을 내려놓을 적당한 방법을 찾아라. 음악감상, 게임, 달리기, 농구, 요가 등으로 승화시켜야 한다. 어떠한 일을 할 때는 즐기고, 느끼고, 체험한다는 마음으로 행해야 일할 때도 즐겁다. 3.될 대로 되라: 지나치게 다른 사람을 신경 쓰면 마치 무대 위의 배우처럼 자기 자신을 잃어버리게 된다. 어쩔 수 없는 상황이 있다는 것을 받아들이고, 자신이 한 일을 인정하는 법을 배워야 한다. 효율적인 시간관리 목표를 정하라 목표 설정하는 방법 주변에서 뚜렷한 목표가 없는 사람들을 많이 볼 수 있다. 성실하게 일하고, 열심히 공부하지만 분명한 인생목표나 직업 목표가 없는 것이다. 이런 사람들은 대부분의 시간과 체력을 중요하지 않은 일에 낭비하기 때문에 직장에서 기계적으로 일하고, 늘 바쁘기만 하다. 최고의 경영 컨설턴트 브라이언 트레이시는 “업무효율을 높이는 열쇠는 목표설정이다. 분명하고, 구체적이면서 실행 가능한 목표와 계획을 세워라.”라고 말했다. 실제로도 업무효율이 높은 사람은 미리 세워둔 목표에 집중하고, 목표를 달성하기 위한 과정 속에서도 끊임없이 목표를 되새긴다. 목표설정은 확실하게 이루고 싶은 결과를 증명하는 과정이다. 목표를 설정할 때 당신은 자기 자신이나 팀을 위해, 그 어떠한 상황에서도 최선을 다해 목표를 실현하겠다는 약속을 한 셈이다. 목표설정을 하고 목표완성을 평가해보자. -가장 중요한 일에 집중하고 최선을 다한다. -팀원들에게 통일된 업무방향을 제시한다. -중요하지 않은 업무에 큰 힘을 쏟지 않는다. -당신과 팀원들의 시간을 낭비하지 않는다. -전체적으로 만족스러운 업무를 추진한다. 탁월한 업무성과를 거두고 싶다면, 먼저 뚜렷한 목표를 세운 다음 그 목표를 상기시킬 방법을 생각한다. 다음과 같은 방법도 있다. 정확한 목표와 실행 계획을 메모지에 적어 집이나 사무실 등 눈에 잘 띄는 곳에 붙여둔다. 컴퓨터를 켤 때마다 볼 수 있도록 바탕화면으로 설정한다. 목표를 녹음해서 휴대폰이나 MP3에 넣어 운전 중일 때, 집안일을 할 때, 휴식시간 등 생각날 때마다 듣는다. 목표를 출력하여 사무실이나 침실에 붙여둔다. 이렇게 당신이 세운 목표를 자주 눈으로 확인하고 가장 중요한 일에 집중하도록 한다. 하버드 시간관리 비법 설정한 목표를 성공적으로 실행하려면 다음의 특징이 목표에 포함되어야 한다. 1.확실한 내용: 애매모호하고 불확실한 목표는 시간관리를 더욱 복잡하게 한다. 2.기한: “목표를 이번 주말까지 달성한다. 또는 목표를 올해 연말까지 이룬다.”와 같은 기한 설정이 필요하다. 3.평가: 목표 달성의 과정을 평가하지 못한다면, 목표를 달성했는지 알 수 없다. 4.중요도: 자신이나 팀 전체에 가치 있는 목표여야 한다. 5.팀원들의 일관된 목표: 팀의 목표는 팀원들을 버티게 해주는 목표여야 하고, 개인의 목표는 팀을 유지하기 위한 목표여야 한다. 6.도전적이지만 실현 가능한 목표: 달성하기 위해 더 노력하게 만드는 목표를 설정해야 한다. 나만의 시간관리표를 만들자 매일 시간을 대하는 태도 하버드대학의 교수들은 학생들에게 1분을 잘 활용하면 목표를 이룰 수 있다고 말한다. 살아가면서 우리는 예기치 못한 일들에 휘말리고, 그 일들은 기분을 망가뜨리기도 한다. 그렇다고 망가진 기분에 너무 많은 시간을 낭비해버리면 삶은 걱정 이외에 아무것도 남지 않는다. 하버드대학의 에드워드 밴필드 교수의 연구 중에 우리 삶을 변화시키기 위해 배워야 할 점이 있다. 그는 현재 미국 사회에서 나타나는 현상과 문제에 대한 연구에 빠져 있으며, 미국이 발전할 수 있었던 원동력에 대한 연구를 다년간 진행하고 있다. 대를 거치면서 더욱 잘 사는 사람들이 있는 반면 그렇지 않은 사람들은 어떤 이유 때문인지 밝혀내기 위해 연구하고 있다. 다양한 가설을 설정한 다년간의 연구 끝에 결론을 도출해낼 수 있었다. 한 사람의 성공 여부는 바로 시간을 대하는 태도에 달려있었다. 밴필드 교수는 그 태도를 ‘시간관념’이라고 불렀다. 눈부신 성과를 낸 성공인사들은 모두 장기간에 걸친 시간관념을 가지고 있었다. 매일, 매주, 매월 해야 할 일들을 장기관의 관점으로 살펴본 다음 계획했다. 그들은 5년, 10년, 심지어 20년의 미래까지 계획했다. 단 한 번도 맹목적이거나 급하게 자료를 나눠주고, 결정을 내리지 않았으며, 몇 년 후 자신의 자리를 예측한 다음 행동했다. 성공에 관한 연구결과는 대부분 성공 인사들의 적극적인 태도를 가장 중요한 점으로 꼽았다. 목표를 성취하려면 멀리 보는 시각으로 자신의 인생과 사업에 대한 계획을 세워야 한다. 사회 초년생이라면 몇 년간은 열심히 일하면서 자신이 가진 잠재력을 모두 발휘해야 돈을 벌 수 있는 지점에 도달하게 된다. 그때가 되어서야 사업이나 업무성과를 얻을 수 있고 만족스러운 생활을 할 수 있다. 멀리 내다볼 수 있는 시각을 가져야 하는 것이다. 어떤 직업에 종사하든 최소 5년 이상의 준비기간이 있어야 두각을 나타낼 수 있다. 남들보다 뛰어나고 싶다면 5년 동안 마음의 준비를 해야 한다. 사업, 업무에 대한 장기적인 안목은 업계에서 큰 성과를 얻을 수 있는 가장 중요한 조건이다. 하버드 시간관리 비법 시간관리를 시작하기 전에 “나는 현실에 만족하는가?”라고 매일 자신에게 물어라. 충실하게 사는 게 어려울 때가 있고, 어제나 내일이 오늘보다 더 나을 수도 있다. 어제나 내일에 비해 당신은 무엇을 알게 되었는가? 당신의 인생관은 오늘의 할 일, 즐거움, 기회에 집중하고 있지 않은가? 오로지 오늘만이 현실이기 때문에 현실의 각도에서 문제를 해결해야 한다고 말하는 사람들도 있다. 당신은 이 의견에 동의하는가? 의미적으로 따지고 보면 어제도 현실이고 내일도 현실이다. 현실이라는 것을 당신이 보고, 느끼고, 만질 수 있는 것이라고 정의한다면 의미를 축소시킨 것이다. 현재를 소홀히 하고 내일을 중요하게 생각한다면 오늘은 당신에게 현실인 것이다. 권한부여와 업무위임은 더 효율적으로 시간을 이용할 수 있다 업무위임을 잘하면 시간관리에도 효율적이다 업무위임은 업무의 책임이나 권한을 특정한 인물 또는 단체에게 부여하는 것을 말한다. 개인이나 단체가 팀에 대한 소속감과 참여성을 부여해 업무의 가치와 조직에 공헌할 수 있도록 하며, 관리자가 일상 업무가 아닌 중요하고 가치가 높은 업무에 집중할 수 있도록 한다. 쉽게 말해서 업무위임이란 부하직원 혹은 다른 사람이 일을 수행하도록 넘기는 행위를 말한다. 관리자는 업무위임의 기능을 잘 이용해야 번거로운 업무에서 벗어날 수 있다. 그래야 부하직원을 교육할 수 있고, 자신이 담당하는 부서의 업무실적을 올릴 수도 있다. 업무위임이 별로 중요하지 않고 관리하는 방식의 차이라고 말하는 관리자들도 있다. 사실 업무위임은 가장 기본적인 것 중에 하나이며 관리하는 방식과는 전혀 관계가 없다. 업무위임이 부하직원들에게 어떤 장점이 있는지 살펴보자. 1.직원이 더 성장할 수 있는 기회이며 업무에 대한 열정을 불러일으킬 수 있다. 2.업무에 대한 책임을 지고 권한을 행사하기 때문에 직원들이 일의 즐거움과 자신의 가치를 느낄 수 있다. 3.잠재력을 깨울 수 있고 직원들 스스로 커리어를 발전시킬 수 있다는 자신감을 가지게 한다. 업무위임은 팀을 더 질서 있고 유기적으로 운영할 수 있게 한다. 또한 적절하게 업무를 분담하여 각자 맡은 바 일을 완수하고 서로 협조하여 팀의 목표를 달성할 수 있게 한다. 관리자는 업무를 위임할 때 최선을 다해야 하고, 힘을 적절히 분배하고, 능력을 점검하여 일의 추진력을 높여야 한다. 부하직원은 업무를 위임받으면서 배우고 성장하여 끊임없이 회사의 발전에 이바지하자. 결론적으로 업무위임은 회사, 관리자, 직원 모두에게 큰 도움이 된다. 하버드 시간관리 비법 자신이 가진 잠재능력을 모르는 직원들이 많다. 관리자가 그들의 잠재 능력을 발견하고 성장시킨다면 회사의 입장에서는 많은 인재를 보유하게 된다. 업무위임은 직원의 잠재능력을 발굴할 수 있는 방법 중에 하나다. 1.업무위임은 부하직원이 상사의 업무와 그에 따르는 책임도 같이 부담하는 것이다. 2.부하직원은 업무를 끝마치는 데 필요한 자원과 권한을 가져야 한다. 해당업무를 진행할 때 직책에 맞는 책임, 권리, 이익이 부하직원에게 분명히 주어져야 한다. 3.업무를 위임하는 사람은 위임한 업무와 위임을 받는 사람에 대한 책임을 져야 한다. 위임한 업무에서 책임이 발생하면 업무를 위임한 상사 역시 책임을 져야 한다. 효과적으로 업무효율을 높이는 시간관리 방법 적절하게 자투리시간 이용하기 시간을 효율적으로 이용하는 사람들은 자투리시간을 충분히 활용해 업무효율을 최대한으로 높인다. 자투리시간은 단기간에 효과를 볼 수 없지만 시간이 지나면 놀랄 만한 효과를 얻는다. 자투리시간을 장기적으로 이용한다면 업무와 일상생활은 훨씬 편안해질 것이다. 자투리시간은 말 그대로 연속되지 않은 시간, 혹은 업무와 다른 업무 사이에 발생하는 잠깐의 틈이다. 이런 시간은 우리가 느끼지 못할 만큼 짧기 때문에 등한시되고 있다. 자투리시간은 매우 짧지만 장기적으로 누적되면 상당히 긴 시간이다. 사업에서 성공을 거둔 사람들은 대부분 자투리시간을 효율적으로 잘 활용하였다. 일상생활과 직장생활에 많은 자투리시간이 있는데, 그 자투리시간을 찾아야 한다. 자투리시간을 찾았다면 다음의 방법대로 해보자. 1.기다리는 시간 이용하기: 공항이나 기차역에 가려면 차를 기다려야 한다. 이때 책이나 잡지를 가지고 가면 몇 페이지를 읽을 수 있고, 이 시간을 이용해 다른 일에 대해서도 생각할 수 있다. 남는 시간을 허비하지 않는 방법이다. 2.시간 따라잡기: 시간 따라잡기란 제한된 시간 안에 계획한 일 한 가지를 끝내는 것이다. 이 방법은 자신과 경쟁한다 생각하고 평소보다 더 빨리 하기 위해 최선을 다하면 된다. 3.출근시간 이용하기: 출근길에 버스나 지하철을 기다리거나, 대중교통을 타고 회사로 가는 도중에 우리는 시간을 소모한다. 집에서 회사까지 30분이 걸린다면, 주 5일 근무니까 50주 동안 길에 250시간을 버린다. 집에서 회사까지 1시간이 걸린다면 3개월의 시간을 길에 버리는 셈이다. 이 시간을 낭비하지 말고 의미 있는 일을 해보자. 하버드 시간관리 비법 시간관리를 잘하는 사람에게 자투리시간은 보배와도 같다. 인생을 즐기는 사람에게 자투리시간은 교양을 쌓을 수 있는 시간이고 어리석은 사람에겐 허송세월이다. 자투리시간을 적절하게 활용하고 싶다면 다음의 노력이 필요하다. 1.업무효율 높이기: 업무처리 속도가 사용되는 시간의 길이를 결정한다. 짧은 시간에 한 가지 업무를 잘 끝내면 긴 시간의 여유가 생겨 다른 일을 할 수 있다. 2.자투리시간 하나로 모으기: 업무효율이 높은 사람은 시간을 잘 모은다. 시간의 이용률을 높이기 위해서는 시간을 모아야 한다. 3.휴일 이용하기: 대부분의 회사가 공휴일에는 쉰다. 게다가 주말까지 더하면 1년 동안 아주 긴 시간이 있다. 이 시간을 이용하면 큰 수확이 있을 것이다. (본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)

컬처덱

조직 문화를 선언하는 가장 강력한 방법 박창선 지음 | AM | 2023년1월 | 336쪽

북집 ■ 책 소개 ‘규정’하고, ‘기록’하고, ‘전파’하라! 기업의 명확한 기준을 세우는 ‘기업의 법전’ 컬처덱! 구성원들이 경영진의 메시지를 오해하는가? 사내 규정은 매일 살펴봐도 헷갈리는가? 한 조직 내에서도 각자 다른 방식으로 일하는가? 모두가 동의하지 않은 문화가 암묵적으로 통용되는가? 그렇다면 지금 당장 컬처덱이 필요한 시점이다. C레벨부터 신입 사원까지 모두가 같은 목표를 바라보고, 정확한 가이드라인 아래 일하고, 분명한 기준으로 평가하는 것은 물론이고 모두가 수긍할 수 있는 징계도 시행할 수 있도록 만들어주는 가장 강력한 방법이 바로 컬처덱이다. 컬처덱은 크게 본다면 하나의 목적지를 위한 선명한 등대와 같고, 작게 보면 ‘업무 시 파일 전달은 어떻게 해야 하는지’ 같은 세부적인 사항을 알려주는 업무 가이드북이기도 하다. 이렇듯 컬처덱에는 기업의 의지와 규정들이 체계적으로 정리되어 담기게 된다. 이 때문에 컬처덱은 ‘기업의 법전’이라고 표현된다. 컬처덱 가이드북으로써 국내 최초로 선보이는 이 책에는 조직 문화를 선언하고, C레벨부터 신입 사원에 이르기까지 조직의 구성원 모두를 얼라인하는 가장 강력한 방법인 컬처덱에 대한 모든 것을 담았다. ■ 저자 박창선 기업의 정체성을 규정하는 ‘회사소개서’, 기업의 가능성을 보여주고 투자를 이끌어낼 ‘투자제안서’, 기업의 문화와 일하는 방식을 정리하고 선언하는 기업의 법전 ‘컬처덱’을 만드는, 복잡한 기업의 속사정을 매력적으로 정리하는 디자인 회사 ‘애프터모멘트’를 이끌고 있다. 딜로이트, CJ 온스타일, 삼성전자 C-Lab, 클래스 101, 아모레퍼시픽, 삼양그룹, 멋쟁이사자처럼, 뉴스타파 등 다수의 기업과 협업해왔다. 《컬처덱》에서는 기업의 문화를 실무의 언어로 풀어내고 모두가 공유할 수 있도록 선언하는 가장 강력한 방법인 컬처덱에 대한 모든 것을 한 권으로 압축했다. 지은 책으로는 기업의 첫인상을 위한 완벽한 가이드북 《회사소개서를 만드는 가장 괜찮은 방법》, 7회 브런치북 출판 프로젝트 대상을 받은 《어느 날 대표님이 브랜딩 좀 해보자고 말했다》, 5회 브런치북 출판 프로젝트 금상을 받은 《심플하지만 화려하게 해주세요》, 이 외에 《터지는 콘텐츠는 이렇게 만듭니다》, 《팔리는 나를 만들어 팝니다》, 《기분 벗고 주무시죠》 등이 있다. ■ 차례 CHAPTER 1 WHAT FOR? 1. 왜 문화를 기록하는가 2. 컬처덱은 무엇인가 3. 컬처덱은 이미 우리 곁에 있었다 4. 왜 꼭 컬처덱으로 만들어야 하는 걸까 5. 업무와 선언과 강령의 복합체, 컬처덱 6. 어떤 기업이 컬처덱을 갖춰야 하는가 7. 언제 컬처덱을 만들게 되는가 8. 컬처덱을 만들기 위해 무엇이 필요할까 9. 컬처덱 제작 진행은 어떻게 해야 할까 10. 컬처덱 제작팀은 어떻게 세팅할까 11. 컬처덱 프로젝트 성공을 위한 첫 단추 12. 컬처덱 이후 새로운 여정의 첫 걸음 13. 내부 워크숍의 목표는 무엇일까 14. 구성원 대상 서베이의 목표는 무엇일까 15. 대표는 어떤 태도를 가져야 할까 16. 기업의 메타 정보를 포함해야 할까 17. 판형, 구성, 제작 형태 결정하기 CHAPTER 2 HOW TO PLANNING 18. 컬처덱의 첫 번째 독자는 내부 구성원이다 19. 컬처덱의 두 번째 독자는 예비 구성원이다 20. 컬처덱의 또 다른 독자는 관련 업계이다 21. 컬처덱의 독자는 고객이 되기도 한다 22. 컬처덱은 투자자에게 어필할 때도 사용된다 23. 컬처덱 사례 1 : 넷플릭스 ‘자율과 책임’ 24. 컬처덱 사례 2 : 밸브 ‘새로운 멤버를 위한 핸드북’ 25. 컬처덱 사례 3 : 자포스 ‘컬처북’ 26. 컬처덱 사례 4 : 브랜디 ‘컬처덱’ 27. 컬처덱 사례 5 : 딜라이트룸 ‘컬처덱’ 186 28. 컬처덱 실패 사례 1 29. 컬처덱 실패 사례 2 30. 컬처덱 실패 사례 3 31. 컬처덱 실패 사례 4 32. 컬처덱 실패 사례 5 CHAPTER 3 HOW TO MAKE 0. 들어가기 전에 1. 목차 2. 프롤로그 3. 정체성 챕터 4. 브랜드 정의 5. 브랜드 철학 6. 브랜드 미션 ⁝ 90. 드리는 말씀 박창선 지음/AM/2023년1월/336쪽/20,000원 WHAT FOR? 컬처덱은 무엇인가 컬처덱은 법전입니다. 특별한 점이 있다면 문화 특성과 핵심 가치를 포함하고 있다는 것입니다. 문화 특성은 많은 사람들이 암묵적으로 합의한 집단의 독특한 면모입니다. 헌법에 문화가 명문화되어 있지 않은 이유는 이것을 통제할 수도, 통제할 이유도, 통제했을 때 얻는 이득도 없기 때문입니다. 사회는 열린 계(界)입니다. 하지만 기업은 다릅니다. 기업은 사회와 달리 목적성을 지닌 집단입니다. 닫힌 계조. 하나의 목적을 이루기 위해서는 동일한 문화를 공유하는 사람들이 모여야 합니다. 그래야 문화 충돌로 인한 비효율을 줄일 수 있습니다. 그래서 보통 암묵적으로 퍼져 있는 행동이나 사고방식 등을 명문화해 하나의 명확한 프레임을 만듭니다. 어찌 보면 울타리를 만든 후 자격 조건을 제시해 그에 부합하는 사람들만 울타리 안에 품겠다는 의지와도 같죠. 컬처덱의 태도 컬처덱에 들어가는 내용은 정의와 동일합니다. 집단의 목적을 설명 합의와 선포의 내용을 기재 행위의 기준을 제시 컬처덱의 분량은 짧게는 3~4페이지, 길게는 100페이지가 넘어가기도 합니다. 분량은 얼마나 구체적으로 기재하느냐의 차이가 있을 뿐, 궁극적으로는 앞의 3가지 틀이 기본입니다. 컬처덱의 기본적인 태도는 희망적이고 과감합니다. 집단의 목적은 컬처덱의 최상위 전제가 될 것입니다. 웅장하고 자신감이 넘치겠죠. 그리고 합의와 선포의 내용은 친절하고 뜨거울 것입니다. 반면 행위의 기준은 객관적이고 쿨하겠죠. 공통점이 있다면 이 모든 챕터에는 맥락이 있어야 하고 미래 지향적이어야 한다는 점입니다. 단순히 ‘보고서 쓰는 법’에 대한 규정을 담는 것이 아닙니다. ‘우리는 어떻게 성장할 것이고, 어떤 가치를 지켜야 하기에 보고서도 이렇게 작성한다’는 ‘맥락’을 부여합니다. 그리고 이 맥락은 성장을 전제로 합니다. 무척이나 뜨겁고 강렬한 기록물이죠. 결국 만들어진 컬처덱은 구성원들의 목소리와 태도, 성격과 무척이나 닮아 있을 것입니다. 어떤 기업이 컬처덱을 갖춰야 하는가 컬처덱을 만드는 데 어떤 자격이나 조건이 필요하지는 않습니다. 전 직원이 3명이든, 3,000명이든 누구라도 컬처덱을 제작할 수 있죠. 다만, 효율과 효과 측면에서 좀 더 유의미한 결과를 얻을 수 있는 조건이 존재합니다. 자율과 책임이 중요한 기업 인권, 도덕, 윤리적 문제가 되지 않는 한에서 기업의 문화는 굉장히 다양할 수 있다고 믿습니다. 어떤 기업은 수직적인 위계를 중요하게 생각하고 반면 어떤 기업은 자유분방해서 마치 놀이터 같을 수도 있죠. 이렇게 다양한 기업 중 컬처덱이 가장 먼저 필요한 곳은 자유도가 높은 기업입니다. 자유와 표현이라는 키워드를 수호하는 회사의 경우 서로 간섭하는 것이 쉽지 않을뿐더러 어디까지가 지켜야 할 선인지 판단하기 애매합니다. 이 때문에 일반적으로 자유분방한 기업은 결과로 말하기를 좋아합니다. 다만 극단적인 결과 중심적 태도는 과정의 많은 부분을 훼손합니다. 감정, 시스템, 효율성, 비용 등이 그것이죠. 그래서 사람이 사람을 간섭하는 형태가 아닌, 스스로 자기 검열할 수 있는 메시지가 필요해집니다. 규정할 만한 문화가 존재하는 기업 컬처덱을 만들기 위해서는 문화가 존재해야 합니다. 구성원들이 모두 인정할 수 있는 공통적인 행동 패턴이 글로 적을 만한 분량으로 존재해야 하죠. 예를 들어 오늘 점심 식사 시간에 업무 이야기를 나누었는데 분위기가 좋았다고 해봅시다. 그래서 이제 점심 식사 시간마다 업무 회의를 진행하기로 했습니다. 컬처덱에도 포함하기로 했죠. 그런데 공식화한 후 사흘 정도 지나자 다들 지쳐갑니다. 이것은 문화라고 할 수 있을까요? 문화라는 단어의 거창함에 매몰되어서는 안 됩니다. 컬처덱에 포함되는 내용에는 3가지 조건이 있습니다. 브랜드의 성장에 기여하는 행위 지속적이고, 유의미하고 다수에 의해 패턴화된 행위 양식 한 방향을 향하고 있는 복수의 행위 패턴 컬처덱은 ‘충분한 성장 목표를 가지고 있고, 상식적인 기간 동안 함께한 구성원이 최소 5인 이상으로, 체계적인 규칙을 마련해 일하는 기업’에 적합합니다. 앞서 말하듯 1인 기업이든 가족 기업이든 누가 만들어도 크게 잘못되지 않았습니다. 하지만 좀 더 의미 있는 컬처덱이 되기 위해서는 분명 어느 정도 규모를 갖춘 조직이어야 합니다. 너무 큰 단어로만 이루어진 기업 지구 평화와 인류의 행복을 위해 비즈니스 하는 기업도 있습니다. 현실은 어떤지 모르겠지만, 대표님의 비전은 항상 지구 평화죠. 전 인류에게 사랑의 가치를 전달하고, 이로써 모든 사람을 구하겠다는 메시지를 발신합니다. 물론 대부분의 기업은 ‘선한 성장’을 꿈꿉니다. 하지만 일을 해야 하는 입장인 실무자들은 평화와 사랑을 ‘어떻게 만들 것인지’ 더 궁금해 할 것입니다. 하지만 대표님은 보통 구체적인 방법을 이야기해주지는 않죠. 이를 보다 못한 COO나 피플팀에서 팔을 걷어붙이고 컬처덱을 만듭니다. 경험상 이런 기업의 컬처덱을 만들 때는 단어에 붙는 추상적인 수식어를 걷어내고, 거창한 개념을 실무에 맞게 분해하는 작업이 주를 이룹니다. 다시 말하지만 컬처덱은 원하는 누구라도 만들 수 있습니다. 다만 이 작업이 결코 쉽고 가벼운 것이 아닌 만큼 땀 흘려 만든 컬처덱이 의미를 갖고 활용되기 위해서는 먼저 ‘지금 우리에게 컬처덱이 필요한가?’라는 질문의 답을 찾아야 합니다. 대표는 어떤 태도를 가져야 할까 우리 회사의 문화를 명문화하고 선포할 수 있는 역할은 대표님밖에 없습니다. 피플팀이든 컬처팀이든 모두 서포트하는 역할일 뿐이죠. ‘일단 알아서 해보세요’같은 것은 없습니다. 대표님은 컬처덱의 내용이 자신이 원하는 방향과 맞는지 면밀히 살펴야 하고, 그것을 어떻게 구성원 모두와 공유해야 할지에 대한 전략을 고심해야 합니다. 실제로 프로젝트를 진행하다 보면 한발 떨어져서 멀찌감치 프로젝트를 지켜보거나, 큰 관심이 없거나, 또는 지쳐버리거나, 구성원의 의견에 지나치게 예민하게 반응하는 분들이 계셨습니다. 모두 좋은 태도가 아닙니다. 대표님 마음에 드는 언어는 구성원이 이해하지 못하는 언어다 대표님은 척박한 환경 속에서 살아남기 위해 먼 곳을 바라봐야 하고, 큰 비전과 강한 의지로 무장해야 합니다. 당연히 대표의 언어는 크고 추상적일 수밖에 없습니다. 점점 그것에 익숙해지죠. 컬처덱에도 이러한 단어들이 사용될 것입니다. 그러나 컬처덱을 읽는 사람은 대표님의 조찬회 회원들이 아닙니다. 대표님이 이끄는 조직의 구성원이죠. 그들의 언어는 대표님과 완벽하게 다릅니다. ‘이 정도면 이해하겠지’하고 생각하신다면 그 생각부터 이미 틀렸습니다. 대표님이 생각했을 때 ‘이것을 이렇게 쓴다고? 이건 좀...’같은 생각이 들어야 구성원이 이해할 수 있는 수준이 됩니다. 이는 지적 수준이나 조직에 대한 애정과는 상관이 없습니다. 각자의 위치가 만드는 시야각 때문이죠. 바쁜 중에 수십 페이지에 달하는 컬처덱을 읽고 숙지한다는 것은 쉽지 않은 일입니다. 컬처덱을 읽는 행위 자체가 곤욕이고 괴로움일 수 있습니다. 그래서 컬처덱은 이렇게 만들어져야 합니다. 최대한 재밌고, 쉽고, 직관적이며, 간결한 일상의 언어를 사용해 누구나 이해할 수 있는 수준으로 자연스럽게 녹아들 수 있는 콘텐츠처럼 만들어져야 합니다. 컬처덱에 담긴 내용이 학습의 영역이 아닌, 감정과 함께 움직이는 감탄과 공감의 영역으로 넘어가야 하죠. 선언한다고 다 문화가 되진 않는다. 대표님도 방향성과 핵심 가치를 선정할 수 있습니다. 규율, 제도는 물론이고 상벌 규정도 만들 수 있습니다. 그러나 문화를 만들 수는 없죠. 문화는 인과관계에 의해 탄생하는 것이 아니라, 다수의 행동 양식과 특성을 귀납적으로 재규정한 것입니다. 대표님도 ‘다수’에 속하는 사람이죠. 그렇기 때문에 컬처덱으로 구성원의 행동을 일일이 통제하거나 문화적 요소를 억지로 만들려고 하지 마세요. 컬처덱을 통해 선언하려는 것은 조직의 방향성, 핵심 가치, 일하는 방식, 다수가 합의한 행동 규정 구성원이 될 자격, 제도, 회사의 기본 정보에 대한 것입니다. 구성원의 능력적 측면을 요구할 수 있죠. 대표님도 컬처덱 아래 있다 컬처덱을 만들면서 많은 대표님은 자신의 의지를 전달하는 것에만 집중할 뿐, 본인도 준수할 의무가 있다는 생각은 하지 않았습니다. 사실상 컬처덱의 내용은 대표 자신이 직접 말했거나, 조직이 합의했거나, 자연적으로 발생한 암묵적 현상들입니다. 이중 유의미하고 조직의 성장에 도움이 되는 것을 추려 구성원이 알기 쉽게 기록합니다. 대표라는 자리는 구성원 위에서 신탁을 전하듯 군림하는 위치가 아닙니다. 문화적 부분에서는 더욱 그렇죠. 문화적 가치는 나름의 방식으로 지켜가야 합니다. ‘원팀’의 가치를 말하고 싶다면 대표님도 방에만 머물러 있는 것이 아니라 원팀에 속해 있음을 나름의 방식으로 보여주어야 합니다. 컬처덱에 규정된 범위 안에서 오글거려도 함께 밥을 먹고, 업무 내용도 공유하고, 동호회 활동 같은 것도 함께 할 수 있다면 해야 합니다. 꼰대 소리도 듣고, 구성원이 불편해하는 것이 느껴져도 지켜야 합니다. 그리고 구성원에게 이렇게 말해야 합니다. “나도 컬처덱을 지켜야 할 의무가 있고, 문화를 지켜야 할 구성원 중 하나입니다.” 대표의 권위보다 규범의 권위가 상위에 존재해야 문화가 제대로 작동하기 시작합니다. HOW TO PLANNING 컬처덱의 두 번째 독자는 예비 구성원이다 컬처덱은 기존 구성원을 향한 메시지의 성격이 강하지만, 때로는 기업의 문화를 대외적으로 알려 좋은 인재를 영입하는 용도로 사용하기도 합니다. 요즘처럼 인재 모시기 경쟁이 치열한 때에는 잘 정돈된 문화와 시스템 또한 매력 포인트가 됩니다. 다만, 유의할 점은 다음과 같습니다. 간혹 기존 구성원에게 전달할 내용과 예비 구성원에게 전달할 내용이 섞인 경우를 봅니다. 컬처덱 하나로 이 사람, 저 사람에게 모두 사용하고 싶다는 마음이죠. 이는 지양해야 할 태도입니다. 앞서 말했듯 컬처덱 메시지의 수신자는 분명해야 하고, 그들의 특성에 완전히 몰입해야 합니다. 하고 싶은 말만 하려면 그냥 대자보를 써서 문 앞에 붙여 놓는 것이 더 효율적이죠. 이러한 이유로 예비 구성원을 위한 컬처덱은 반드시 따로 구성해야 합니다. 그러기 위해 입사를 희망하는 사람이 원하는 정보를 선별해야 합니다. 그리고 예비 구성원이 입사 지원 시 손쉽게 열람할 수 있는 웹 링크를 제공하고, 모바일 최적화도 잊어서는 안 됩니다. 예비 구성원을 위한 컬처덱의 정보는 간단한 회사 소개, 하는 일과 채용 직무, 직무의 구체적인 범위, 필요 역량과 지원 자격, 근무방식, 출퇴근 규정, 위치, 연봉 정보, 복지 정보, 지원방법의 여덟 가지 항목을 순서대로 배치합니다. 컬처덱을 읽게 될 예비 구성원은 대외적으로 알려진 정보 외에는 우리 조직에 대해 아는 것이 없습니다. 그렇기에 철학과 비전은 회사 소개에 간단히 녹여냅니다. 짧고 간결하게 그리고 쉬운 언어를 사용해서요. 이 여덟 가지 정보를 나열하고 설명하는 태도가 곧 기업의 철학을 드러냅니다. 특히 필요 역량과 지원 자격에서 어떤 문화를 지닌 곳인지 함축적으로 보여줄 수 있죠. 이러한 정보는 채용공고의 순서와 똑같습니다. 회사에서 생산하는 콘텐츠 중 컬처덱과 가장 유사한 것을 꼽자면 IR도, 회사 소개서도 아닌 채용 공고라고 할 수 있습니다. 컬처덱이라는 별도의 파일을 내려받도록 해 공부시키는 것이 아니라, 채용 공고를 극도로 발전시켜 친절하고 상세한 지원 가이드를 만드는 것입니다. 글을 읽으면서 맥락 있는 경험을 하도록 세심하게 리딩 경험을 설계해야 합니다. 컬처덱의 독자는 고객이 되기도 한다 고객에게 보여주기 위한 컬처덱도 있습니다. 이 경우 주로 문서 형태보다는 블로그 형태를 취합니다. 그렇다면 기업은 왜 고객에게 자신의 문화를 드러낼까요? 이는 일반적으로 3가지 이유가 있습니다. 팬덤 비즈니스를 형성하기 위해 컬처핏에 맞는 좋은 인재를 유치하기 위해, 건전한 이미지를 통한 신규 고객을 유치하기 위함입니다. 팬덤 비즈니스 형성 리디의 경우 TOC(tears of customer, 리디 고객이 흘리는 감동과 분노의 눈물)라는 제도를 운영하고 있습니다. 리더들과 정기 미팅 메일 등의 채널을 통해 취합된 고객 데이터를 원문 그대로 가공 없이 공유하는 문화죠. 이 내용은 리디 기업 홈페이지의 ‘STORY’탭에 그대로 드러나 있습니다. 이러한 것을 통해 팬들에게 ‘당신의 의견이 소중히 다뤄진다’는 메시지를 전하죠. 토스, 에이블리, 채널코퍼레이션도 일하는 방식이나 커뮤니케이션 문화, 자신의 고객을 대하는 태도와 마음을 드러내고 심지어 퇴사 시 이별하는 방법까지 기업의 속내 깊은 이야기를 블로그나 피드 페이지를 통해 고객과 나누고 있습니다. 컬처핏에 맞는 좋은 인재의 유치 이처럼 고객 지향적인 기업 문화 블로그가 작성되기 시작한 것은 채용이 가장 큰 이유일 것입니다. 직설적으로 말하면 ‘우리를 이해하고 핏이 맞는 사람을 찾습니다’라는 메시지에 가깝죠. 그러나 실제로는 우리 조직을 전혀 모르는 사람이 느닷없이 우리를 검색해 피드를 찾아볼 리 만무합니다. 대부분은 어느 정도 우리 조직에 관심이 있거나, 우리 서비스를 사용하고 있거나, 채용에 관심이 있는 사람에게 노출될 확률이 높습니다. 솔직한 기업 문화 블로그를 보게 되면 보통은 긍정적인 브랜드 이미지를 갖게 되죠. 이는 잠재 고객을 팬덤으로 바꾸는 인플루엔셜 콘텐츠(influential contents)역할을 수행합니다. 안정적인 팬덤이 늘어나고, 이를 통한 신규 고객 바이럴도 함께 이루어질 수 있겠죠. 건전한 이미지를 통한 신규 고객 유치 기업 문화를 대외적으로 알렸다는 것은 그에 대한 기대감을 높였다는 것과 같습니다. 이후에는 더 높은 도덕적 기준을 요구받게 되죠. 큰 애정을 받을 수도 있지만, 말과 행동이 다르면 상상 이상의 지탄으로 돌아오기도 합니다. 이 때문에 고객에게 공개되는 컬처덱은 내용과 실천의 일치성이 무엇보다 중요합니다. 사회 문화를 공개하고 어필할 때는 3가지를 생각해야 합니다. 첫 번째로는 어느 채널이 되었든 공유한 것은 삭제하기 어렵습니다. 그때는 옳았지만 지금은 틀린 명제들이 존재할 수도 있죠. 두 번째로는 외부에 공개되는 메시지는 내부 구성원도 바라보고 있다는 점입니다. 포장했거나, 사실과 다른 이야기를 한다면 내부 구성원의 지지를 받기 어려울 것입니다. 마지막으로는 공개하려는 문화가 대중의 정서와 잘 맞는지도 고려해야 합니다. 물론 기업의 문화는 고유의 것이기에 옳다, 그르다를 판단하기 어렵습니다. 다만, 많은 사람에게 공개되었을 때는 의도치 않게 평가의 잣대에 오르게 되죠. 상식 또는 사회 분위기, 정서라는 측면에서 말입니다. 기업문화의 노출은 기업이 전략적으로 선택할 수 있는 영역입니다. 여러분에게 최대한 득이 되는 쪽으로 결정해야 좀 더 효용성이 좋겠죠. 우선 쉬운 용어를 사용해야 하는 것은 기본입니다. 실무자는 업계 용어에 이미 익숙해져 있기 때문에 친구와 대화할 때 사용하던 일상용어 대신 조직 내의 언어가 더 편안합니다. 일상에서 접할 수 없고 뜻을 규정하기도 어려운 용어, 신조어나 영문 표현도 가급적 일상적인 용어로 바꾸어 말해주세요. 내용적인 측면에선 ‘룰’보다 ‘세계관’ 또는 ‘태도’가 강조되게 합니다. 실제 실무원칙이나 ‘○○○○하는 법’ 등은 조직 내 구성원만 이해할 수 있는 것입니다. 내부 사정이 어떠한지 모르는 외부 고객에게는 생소하고 다소 맥락 없이 들릴 수도 있죠. 물론 작성하는 사람도 이것을 알기에 앞뒤에 설명을 길게 첨부하게 되는데 이는 자칫 구구절절한 텍스트가 될 수 있습니다. 대신 우리의 철학, 고객, 시장, 제품, 업을 대하는 태도와 마음에 대한 이야기는 비교적 쉽게 와 닿습니다. 다소 원론적인 주제가 될 수 있기에 우리만의 특징이 잘 드러나는 흥미로운 지점을 선별해 보여주는 것이 좋습니다. 그러기 위해서는 실질적인 태도가 반드시 수반되어야 하겠죠. 마지막으로 콘텐츠의 포맷을 지니고 있어야 합니다. 고객은 기업의 문화를 어디에서 접할 수 있을까요? 인쇄된 컬처덱을 접할 기회는 거의 없을 것입니다. 대부분 온라인 콘텐츠로 만나게 되겠죠. 온라인 콘텐츠는 빠르고 명쾌하게 읽혀야 합니다. 차례를 구성할 때도 딱딱한 경영 용어보다 직관적으로 전달되도록 대화하는 듯한 구어체로 풀어가는 것이 좋겠죠. 그리고 가급적이면 줄글 형태를 추천합니다. 넘버링을 하거나, 소제목 등으로 위계를 나누어 카테고리를 잘게 쪼개면 가독성은 더욱 떨어집니다. 마치 참고서를 보듯 정보를 논리적으로 파악하고 정돈해야 하거든요. 읽는 사람에게 이러한 경험은 마치 공부하는 것과 같은 스트레스를 줍니다. 컬처덱 사례1: 넷플릭스 ‘자율과 책임’ 잘 알려진 넷플릭스의 컬처덱, ‘자율과 책임’은 125페이지로 구성된 슬라이드였습니다. 이것은 컬처덱이라는 용어를 사용하며 실리콘밸리에 큰 화제를 불러왔죠. 현재는 웹에 게시된 형태로 바뀌었고 넷플릭스의 채용 페이지에서 확인할 수 있습니다. 기존 컬처덱은 그야말로 냉엄했습니다. 짤막한 텍스트로만 이루어진 슬라이드는 각각의 가치에 대한 상세한 설명을 곁들이고 있습니다. 그 말들은 매우 솔직합니다. 사실 대부분의 메시지는 “우리와 맞지 않으면 나가라”하는 것처럼 보이기도 합니다. 대다수의 문장은 원론적 느낌이 강하지만, 넷플릭스가 왜 탁월한 인재만을 원하는지 설명하고 있습니다. 넷플릭스의 핵심 키워드는 ‘탁월함’입니다. 그리고 7가지 관점에 따라 문화를 구조화시켰습니다. 그럴 듯한 구호가 아닌 누구에게 보상을 하고, 누구를 승진시키고, 누구를 해고할지에 대한 규정이 곧 문화라고 말합니다. 그 기준이 되는 가치가 판단력, 소통, 임팩트, 호기심, 혁신, 용기, 열정, 이타적 행동이죠. 넷플릭스는 ‘가족’을 원하지 않습니다. ‘스포츠팀’을 원하죠. 가족은 무조건적인 사랑을 기반으로 합니다. 하지만 넷플릭스가 말하는 드림팀은 자신을 몰아붙이고, 팀에 적극적으로 관여하고, 팀이 영원하지 않다는 점을 아는 것이라고 합니다. 마냥 행복하고 끈끈한 애정 관계를 원하지 않는 것이죠. 넷플릭스의 컬처덱은 이미 수많은 기사나 블로그를 통해 널리 알려져 있습니다. 컬처덱이란 단어를 시작한 사례이자 그만큼 강렬한 카리스마를 가진 내용이 인상적이기 때문이죠. 이전까지만 해도 스타트업의 조직문화는 수평적이고 똘똘 뭉치고, 열정적이며, 즐겁고 재미있어서 마치 놀이터 같은 느낌이었습니다. 젊고 새로운 혁신가들이 모여 있는 만큼 기발한 복지와 색다른 문화를 보여주기 위해 애쓰던 시절도 있었죠. 넷플릭스는 화려한 복지를 강조하지 않습니다. 냉엄하게도 ‘최고로 대우해줄 테니 최고의 성과를 창출하기 바랍니다. 우리에게 최고의 복지는 최고의 동료입니다’라고 말하고 있죠. 이는 스타트업에 신선한 충격이었습니다. 이렇게까지 냉정하게 말할 수 있다는 감탄을 자아내게 했죠. 시간이 많이 지나긴 했지만, 스포츠팀처럼 달리는 기업들에게는 여전히 큰 인사이트를 주는 컬처덱입니다. HOW TO MAKE 브랜드 미션 미션은 철학이 좀 더 구체화된 형태를 말합니다. 철학이 ‘믿음’의 영역이라면 미션은 ‘행동’의 영역에 가깝죠. 그 믿음을 어떤 행동으로 드러내고 있느냐 하는 점입니다. 저희 회사는 모든 걸 다 잘하지 않습니다. 그렇기 때문에 클라이언트를 무작위로 받을 수 없습니다. 우리가 잘할 수 있는 영역 내에서 소개하고 싶은 회사나, 알려져야 마땅하다고 생각하는 회사와만 일합니다. 디자인은 미디어이고, 우리는 스피커에 가깝습니다. 브랜드를 잘 정리해서 세상에 매력적으로 알리는 것이죠. 이러한 철학 때문에 클라이언트를 선별해서 받는 것이죠. 만약 우리가 아무 클라이언트를 마구잡이로 받기 시작한다면 우리의 미션이 무너진 것입니다. 철학은 그대로일 수 있죠. 다만 이럴 경우 언행일치가 안 된다는 느낌을 받을 것입니다. 그래서 브랜드 미션은 철학에서 탄생해야 합니다. 우리의 태도 이 페이지는 앞서 설명했던 ‘우리의 대전제’와 연결됩니다. 핵심 가치라는 것은 성격이나 외형을 의미하지 않습니다. 몹시 급하고 깔끔한 성격에 명확한 근거를 들어 세 줄로 설명하는 것을 좋아하는 사람이 있다고 합시다. 만약 이 사람이 취업과 사업 중 하나를 결정해야 합니다. 선택을 결정하는 근거는 특성이 아닌 가치관일 것입니다. ‘돈은 자고로 꾸준히 벌고, 아껴서 모으는 거다’라는 가치관을 가지고 있다면 취업을 선택하겠죠. ‘인생은 도전이고 어차피 젊을 때 실패해봐야 한다’라는 가치관을 가지고 있다면 사업을 선택할 것입니다. 이처럼 특성과 대전제는 조금 다릅니다. 특성은 때에 따라 바뀔 수도 있고, 행동 방식에 영향을 미치지만 경제관, 교육관, 인생관 같은 대전제는 쉽게 바뀌지 않고 중요한 선택에 영향을 미칩니다. 기업의 대전제도 이와 마찬가지죠. 핵심 가치는 대전제에서 비롯됩니다. ‘소개하고 싶은 기업’을 소개한다는 것은 ‘주도성’을 의미합니다. 조직에서 가장 중요한 것은 주도성을 잃지 않는 것이죠. 어쩐 프로젝트든 주도성을 잃는다고 판단되면 멈춥니다. 영향력도 마찬가지입니다. 우리가 좋은 영향력을 미치지 못한다고 생각하면 그만두는 것입니다. 핵심가치는 이처럼 대전제를 하나의 단어로 압축시킨 형태로 표현됩니다. 히스토리 관리 일을 하다 보면 중간에 합류하는 구성원도 있고 휴가나 연차로 잠시 업무의 공백이 생긴 구성원도 있습니다. 자리에 없는 동안 일이 어떻게 진행되고 있었는지 빠르게 파악하기 위해서는 일의 히스토리 관리가 필수입니다. 이는 추후 사고예방, 책임 소재 규명, 투명한 업무 처리, 사후 피드백 등의 목적도 있죠. 소통 채널은 다양할 것입니다. 메일, 커뮤니케이션 툴, 개인 메시지, 클라우드 저장 파일 등을 생각할 수 있겠습니다. 이때 각 히스토리를 어떤 방식으로 보관할지 규정하는 페이지입니다. 히스토리 관리는 그 목적을 먼저 적고, 각 채널별 히스토리 관리 방식을 적어줍니다. 가장 효율적인 히스토리 관리 노하우를 뽑아 심플하고 단순한 원칙을 정하는 것이 좋습니다. 앞에서도 언급한 것처럼 기업 특성에 따라 이런 히스토리 원칙 자체를 거부하는 곳들도 있습니다. 기업의 특성에 따라 이 페이지는 선택적으로 운용 가능합니다. 원칙을 기재하는 경우 누구도 헷갈리지 않도록 적절한 예제를 곁들이는 것이 중요합니다. 이는 신규 구성원의 온보딩 프로그램에도 포함됩니다. 혼돈을 막기 위한 규정인 만큼 이 페이지는 현재 구성원이 행하고 있는 방식과 크게 달라서는 안 될 것입니다. 물론 효율성과 리브랜딩의 정도에 따라 다소 차이가 있을 수는 있으나, 암묵적인 룰을 존중하되 일부를 개선하는 방식으로 가보도록 합시다. (본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)

지금 나에게 모든 것을 걸어라

구글, 아마존에서 일하며 배운 일과 삶의 성공 마인드셋 앤 하이엇 지음|신솔잎 옮김|비즈니스북스|2022년 11월|312쪽

북집 ■ 책 소개 실리콘밸리 사람들의 일과 삶에 투지와 열정을 불어 넣어준 책! ‘앤 하이엇’의 전략을 따른다면 당신도 인생의 스포트라이트 앞에 설 수 있다! 누구나 자신의 삶에 더 나은 대안이 있을지 고민한다. 《지금 나에게 모든 것을 걸어라》의 저자 앤 하이엇은 말한다. ‘투자할 가치가 없을 만큼 초라한 삶도, 투자를 시도해볼 수 없을 만큼 원대한 꿈도 없다’고. 어디에 있든, 어떤 일을 하든 누구나 삶을 원하는 방향으로 이끌어 나갈 수 있는 가장 확실한 방법은 인생을 바꿀 기회를 스스로 만드는 것이다. 저자는 16살에 아무것도 모른 채로 스타트업 회사에서 아르바이트를 시작했고, 주어진 일만 적당히 할 수 있었지만 창업자들이 읽은 잡지들까지 들춰보며 해야 하는 일보다 한 가지씩 더 해냈다. 이후 매분 매초 도전과 실패, 평가와 혁신이 쏟아지는 아마존, 구글에서 일하며 자신이 성장할 수 있는 곳으로, 아직 능력이 부족한 분야로 먼저 뛰어들었다. 그래야 남들은 앉아서 기다리기만 하는 기회를 먼저 쟁취할 수 있었기 때문이다. 실리콘밸리 ‘투지’의 아이콘으로 불리는 저자의 성공 전략은 무엇이었을까? 당신이 어디에 있든, 어떤 일을 하고 있든 인생을 바꿀 기회를 스스로 만들 수 있는 방법은 반드시 있다! ■ 저자 앤 하이엇 15년간 실리콘밸리에서 아마존의 제프 베이조스, 구글의 에릭 슈밋, 마리사 메이어와 2000년대 혁신의 초창기부터 전성기 시절을 함께했다. 아마존에서는 베이조스의 비즈니스 총괄 파트너(Executive Business Partner)로 일하며 그의 비전을 담은 수수께끼 같은 과제들을 해결해냈다. 닷컴버블에서 살아남은 유일한 테크 기업으로 성장 가도를 달리던 2003년 당시 베이조스는 블루 오리진(Blue Origin)을 본격적으로 경영할 준비를 하고 있었다. 그의 책상에서 단 1미터 떨어진 자리에서 끝없이 쏟아지는 도전 과제와 연구, 실패, 실행, 평가의 과정을 수행하며 혁신을 함께 이루었다. 아마존에서 3년간 일한 후 저자는 국제학 박사과정을 밟고자 UC 버클리로 향한다. 재학 중 구글로부터 스카우트 제의를 받게 되고 4번의 거절 끝에 인사 담당자의 설득으로 구글에 입사한다. 이후 12년간 구글에서 마리사 메이어의 비즈니스 총괄 파트너를 거쳐 에릭 슈밋의 수석 보좌관(Chief of Staff)으로 일했다. 오늘의 구글을 만든 대담한 목표와 기술의 미래, 무자비한 도전과 실패의 속도를 겪으며 세상에 없던 기회를 만들어내는 투지의 마인드로 성공적인 커리어를 쌓았다. 이 책에는 저자가 세계 최고의 CEO들과 일하며 배운 일과 삶의 성공 마인드셋이 담겨 있다. 비즈니스 세계에 유례없는 도전과 역사의 순간들을 함께 경험하며 불가능한 일을 모두 현실로 바꾸었던 모험과 성공 사례를 모아 인생을 바꾸는 한 권의 전략서로 펴냈다. 저자가 실리콘밸리에서 혁신을 만들어내는 데 결정적 역할을 했던 3가지 실천 전략인 ‘ROI 실전 전략’, 즉 새로운 기회를 인지하고(Recognize), 그 기회를 자기 것으로 만들고(Own), 실행하는(Implement) 법도 담겨 있다. 이 전략을 토대로 성공 마인드셋을 깨울 생생한 사례와 솔루션이 가득 채워져 있어 누구나 스스로 성공의 기회를 만들 수 있다. 저자는 워싱턴대학교(University of Washington)에서 국제학과 스칸디나비아학을 복수 전공했다. 현재 미국, 영국, 독일 등에서 세계적 기업 CEO들을 컨설팅하고 있으며 강연가이자 엔젤투자자로도 활동 중이다. ■ 역자 신솔잎 프랑스에서 국제대학을 졸업한 후 프랑스, 중국, 국내에서 경력을 쌓았다. 숙명여대에서 테솔 수료 후, 프리랜서 영어강사로 활동했고 현재는 외서 기획 및 번역을 병행하고 있다. 다양한 외국어를 접하며 느꼈던 언어의 섬세함을 글로 옮기기 위해 늘 노력한다. 옮긴 책으로는 《습관의 알고리즘》, 《마스터리》, 《무엇이 성과를 이끄는가》, 《1년에 10억 버는 방구석 비즈니스》, 《더 리치》, 《반대의 놀라운 힘》, 《최강의 인생》, 《유튜브 레볼루션》, 《나는 직원 없이도 10억 번다》 등 서른 권 이상의 역서를 작업했다. ■ 차례 추천의 글. 당신의 위대함을 스스로 일깨워라 들어가며. 당신은 삶의 주인공으로 살고 있는가 1장. 주어진 환경에 지지 않고 불가능을 꿈꾸다 ▶전략 1. 꿈이 아닌 안전한 길에 투자하지 마라 대담한 꿈을 좇을 때 인생이 달라진다 ▶전략 2. ‘이것밖에’ 못한다는 생각을 스스로 깨부순다 완벽주의 한계에서 벗어나기 ▶전략 3. 성공의 큰 그림을 먼저 그린다 능력이 없다고 주저하지 않고 배운다 | 남들은 모르는 작은 일이 위대함을 만든다 2장. 때로는 머리가 아닌 직감을 따라라 ▶전략 1. 안전지대에서 탈출할 결심을 하다 내가 성장할 곳을 알아보고 뛰어들어라 | 나를 막아서는 사람이 필요하다 | 꿈꾸는 사람은 현재에 오래 머물지 않는다 ▶전략 2. 낯선 경험을 기꺼이 즐겨라 구글 캠퍼스에서 찾은 새로운 야망 | 쉽지 않은 길에 배움이 있다 ▶전략 3. 작은 시도는 성공의 연료다 커리어의 다음 단계를 위한 두 가지 질문 | 당신 꿈속 영웅은 당신 자신인가 3장. ‘실패X시도’는 성공의 확률이다 ▶전략 1. 최악의 실수는 최선의 결과를 꿈꾸게 한다 문제를 해결하는 능력이 당신을 보여준다 | 자신을 믿어야 실패도 유리하게 활용할 수 있다 ▶전략 2. 실수를 끌어안고 있을 시간이 없다 진짜 중요한 일의 정체는 따로 있다 | 모래 수준의 실수에 휘둘리지 말라 ▶전략 3. 수치심을 밑거름 삼아 밟고 일어서라 | 위험을 ‘잘’ 선택하는 것도 능력이다 | 누군가를 실망시킨다는 두려움을 물리치기 |12년간 구글에서 일할 수 밖에 없었던 이유 4장. 나만의 성공 사이클을 만들어라 ▶전략 1. 한 걸음 더 뛰어봐야 어떻게 뛸지 안다 불가능을 가능하다 믿을 때 꿈은 실현된다 | 혁신은 멈추지 않을 때 찾아온다 | 쉬운 일을 대하는 태도가 일의 성패를 가른다 ▶전략 2. 내가 요청하지 않으면 진짜 피드백은 없다 완벽한 청사진보다 나만의 미션을 일깨워라 | 모두가 당신의 이름을 가장 먼저 떠올리게 하라 ▶전략 3. 내 가치는 내가 ‘스스로’ 정한다 나만의 커리어 로드맵을 만드는 방법 | 자신을 믿는 자의 꿈은 모두에게 전파된다 5장. 내가 앉을 자리에 직접 의자를 가져가라 ▶전략 1. 나보다 뛰어난 사람들과 함께 일하다 때로는 전쟁터에서 부딪치며 전술을 배운다 | 압도적인 힘은 강한 팀에서 나온다 ▶전략 2. 누구도 하지 않았던 일에 덤벼든다 내게 찾아온 기회는 무조건 잡는다 | 해결책은 찾기 어려울 뿐 반드시 있다 ▶전략 3. 중요한 곳에 앉을 자격을 보여주다 기회는 용기 내 손을 드는 자의 것이다 6장. 눈에 띄고 싶다면 작은 일부터 해내라 ▶전략 1. 커리어의 도미노 효과를 만들어라 당신의 타이틀을 새롭게 만들어라 | 승리는 함께할 때 2배의 효과를 가져온다 ▶전략 2. 대담하게 꿈꾸고 겸손하게 나아가라 아무도 원치 않는 일에서 기회를 발견하라 | 직접 발로 뛰며 자신의 위치를 선점하라 | ‘그릿’ 정신으로 나아가라 ▶전략 3. 당신의 네트워크에 투자하라 관계는 미래를 잇는 주춧돌이다 | 발전 없는 협력은 함정이 될 수도 있다 7장. 할 수 있다고 믿는 만큼 승률은 높아진다 ▶전략 1. 모험의 동력은 배움에서 나온다 호기심을 가지고 매일 마음가짐을 고쳐라 | 학습은 실행의 초석이다 | 전문가가 되었다면 이젠 움직일 때다 ▶전략 2. 믿으며 뛰어들 때 추락은 비행이 된다 ‘불편함’은 성장의 또다른 이름이다 | 당신은 포기하는 사람으로 기억되고 싶은가 ▶전략 3. 처음 모험할 땐 누구나 빈털터리다 매일 새 출발선 앞에 설 마음을 새기다 | 무엇을 배울지는 당신에게 달렸다 8장. 미래는 내 손으로 만든다 ▶전략 1. 스스로 밀어붙이는 사람이 되어라 안일함이라는 엔트로피에 대항하라 | 과거는 더는 당신의 전부가 아니다 ▶전략 2. 당신처럼 살라고 말할 수 있는 삶을 산다 만약 지금처럼 살다가 죽는다면 | 가보지 않은 곳에 나아갈 때 길이 열린다 | 마음을 놓아줄 때 때론 굉장한 힘이 찾아온다 ▶전략 3. 최고의 인생 가이드는 내 안에 있다 당신의 멘토 아바타를 만들어라 | 미래를 만드는 능력은 내 안에 있다 9장. 내가 가진 힘으로 최고의 속도를 만드는 법 ▶전략 1. 내 안의 능력을 찾아 문을 두드려라 한 번도 해보지 않은 일을 하며 스스로를 검증하라 | 나의 가치는 타인이 흔들 수 없다 ▶전략 2. 당신의 북극성부터 먼저 찾아라 방향을 알 때 걸음은 더욱 대담해진다 | 망설임은 성공의 속도만 늦춘다 ▶전략 3. 때론 전력 질주, 때론 마라톤 하듯 달린다 가장 빠르게 백만 번의 실수를 저질러라 | 속도를 알아야 완주할 수 있다 나오며. 일과 인생의 기회를 스스로 만드는 8가지 원칙 감사의 글 앤 하이엇 지음/신솔잎 옮김/비즈니스북스/2022년 11월/312쪽/16,500원 주어진 환경에 지지 않고 불가능을 꿈꾸다 꿈이 아닌 안전한 길에 투자하지 마라 나는 몽상가 집안에서 태어났다. 부모님은 모두 감자 농장에서 농사를 짓고 양몰이를 하며 자랐다. 스칸디나비아와 스위스 출신의 조부모님은 더 나은 기회와 무한한 가능성을 펼칠 수 있는 삶을 꿈꾸며 아메리카 대륙이라는 신세계로 이주했다. 내 아버지도 큰 꿈을 지닌 분이었다. 그는 대학에서 공부한 회계학이 가족의 미래를 안정적으로 책임져줄 확실한 능력이라는 것을 알았다. 다만 자신의 열정과는 조금 다른 길이라고 생각했다. 아버지가 열정을 가진 일은 회계보다는 비행이었다. 전투기 조종사는 조종사 훈련에서 낙오하지 않은 엘리트 졸업생만이 될 수 있었다. 남들보다 뒤늦게 뛰어들어 전투기 조종사가 될 확률은 천문학적으로 낮았지만 아버지는 자신이 그 확률을 뚫겠다고 결심했고 또 자신 있었다. 그의 여정은 대담함, 목적의식, 용기란 무엇인지 여실히 보여주는 사례였다. 그는 자기 자신에게 익숙한 모든 것으로부터 벗어나 모험을 시작해야 했고 결국 그 꿈을 이뤘다. 군인 집안에서 태어난 나는 예상할 수 없는 일정과 임무, 여러 일들을 거치며 동생들과 함께 주어진 환경에 적응하고 자립적이며 용감하게 자랄 수밖에 없었다. 아버지는 같은 비행 중대 동료를 여럿 잃었다. 우리 가족이 관사에 살던 당시 훈련 중에 사고로 군인들이 목숨을 잃기도 했다. 어머니는 정복을 갖춰 입은 장교들이 관사를 찾아올 때마다 느꼈던 공포를 이야기하곤 했다. 자신의 차례가 아니길, 정복의 장교들이 집 앞에서 걸음을 멈추지 않길 바라며 두려움에 질린 얼굴로 문을 열었다는 이야기들이다. 어머니의 경험은 하루하루를 소중히 여기고 시간을 어떻게 쓸지 의식적으로 선택해야 한다는 동기를 내 안에 심어줬다. ‘단 하루도 허투루 낭비해선 안 된다.’ ‘매일 아침마다 나누는 입맞춤과 포옹일지라도 빠짐없이 소중히 여겨야 한다.’ 어린 시절에 나는 엄청난 도전뿐만 아니라 더없는 모험을 여럿 경험했다. 내 성격은 타고난 성향과 유년 시절의 양육 환경으로부터 많은 영향을 받았다. 공군 아버지 밑에서 자란 환경은 내 성격과 본능에 큰 영향을 미쳤다. 나는 거주지를 자주 옮겨 다니며 낯선 환경과 한정된 자원을 영리하게 활용하는 법을 깨우쳤다. 높은 적응력과 어떤 일에도 쉽게 동요하지 않는 법을 배웠다. 수줍음이 많았던 나는 낯선 무언가에 겁을 먹는 대신 탐험하는 법과 모험을 사랑하는 법을 배워나갔다. 성격상 완벽하게 정리된 의견이 아니면 생각을 말하지 않았지만 자라면서 이를 고쳐나갔다. 이렇듯 타고난 성격 중에는 강점인 부분도 있지만 지금까지도 적극적으로 고치려고 노력하는 약점들도 있다. 희생과 성장은 떼려야 뗄 수 없다. 우리는 훗날 더욱 위대한 일을 이룰 수 있다는 바람으로 현재 갖고 있는 것을 포기하는 용기를 내야 한다. 안전함을 희생하는 대가로 더 좋은 것을 보상받으리라는 기대를 갖기보다 익숙하고 덜 위험하다는 이유로 불만족스러운 일, 관계, 책임감에서 벗어나지 않으려 할 때가 많다. 손에 무언가를 가득 움켜쥔 채 자유를 희생하고 있다는 사실조차 깨닫지 못할 때가 너무나 많다. 게다가 과거의 영광에 너무 오래 빠져 있다 보면 기쁨과 기회는 사라진다. 기억하라. 한곳에 정체돼 있을 때는 운동 에너지가 줄어들기 마련이다. 때로는 머리가 아닌 직감을 따라라 작은 시도는 성공의 연료다 나도 내가 구글에서 12년이나 근무하게 될 줄은 몰랐다. 구글을 떠나 전 세계의 CEO 고객들을 상대하는 CEO 컨설팅 기업을 세우게 될 줄은 더더욱 몰랐다. 당시에는 사소해 보였던 터닝 포인트들을 거치며 배운 모든 것이 내 삶의 경로를 변화시켰다. 내 삶과 커리어를 특별하게 만든 가장 큰 요소는 바로 나와 함께 일했고 또 내가 모셨던 최고의 인재들이다. 꼭 억만장자인 CEO 밑에서 일하거나 일류 테크 기업에서 일해야만 자신의 능력이 향상되는 경험을 할 수 있는 것은 아니다. 다만 어떤 사람들 곁에서 함께 일할 것인지 자신이 주도적으로 만들어나가야 한다. 나는 직함이나 연봉 등 그 무엇보다도 어떠한 사람 밑에서 일하고 싶은지를 최우선으로 고려했다. 그런 상사야말로 내가 되고 싶은 사람으로, 내가 되고 싶은 리더로 나를 이끌어 줄 수 있다는 사실을 알았기 때문이다. 내 주변, 일에서 즐거움을 찾고 영향력을 발휘하는 관리자와 CEO를 보면 이들 역시 명석하고 호기심 많고 친절하고 협동적이고 결과 지향적인 일류들로 팀을 꾸리기 위해 노력했다는 것을 알 수 있다. 커리어의 다음 단계를 위한 두 가지 질문 나는 지난 20년이 넘는 세월 동안 내 커리어를 향상시키기 위해 두 가지를 꾸준히 지켜왔다. 첫째, 내가 따르고 싶은 커리어를 밟고 있고 내가 갖고 싶은 리더십의 자질을 지닌 관리자를 찾는 것을 우선시했다. 둘째, 일류의 사람들과 함께할 수 있고 그들과 함께 성장해나갈 기회가 주어지는 자리를 선택했다. 물론 편한 자리에 머물며 글로벌 기업에서 경험할 수밖에 없는 스트레스와 괴로움을 피할 수도 있다. 만약 그랬다면 장기적인 성장과 행복을 희생해야 했을 것이다. 일터에서 지내는 오랜 시간을 안전지대에서만 머문다면 일에서 에너지를 빼앗기고 지루함만 느낀다는 것을 직접 경험하며 배웠다. 새로운 지식과 스킬을 익히거나 활력을 얻는 일은 결코 하지 못했을 것이다. 특히 내가 업무 시간의 80퍼센트 이상을 안전지대에서 머문다는 생각이 들 때면 새로운 프로젝트나 역할을 찾아다녔다. 스스로에게 ‘커리어의 다음 단계에서 무엇을 배우고 싶은가’라는 중요한 질문을 던지다 보면 커리어의 경로가 쉽게 그려졌다. 만약 내가 무엇을 배우고 싶은지 명확하게 알지 못한다면 자신의 능력을 시험하고 성장시키는 과정을 거칠 수 없을 것이다. 또한 자신의 일을 한 단계 높은 차원으로 발전시켜주는 역할과 프로젝트도 알아보지 못하게 된다. 아마도 내 관리자나 팀이 내 성장에 도움이 되지 못한다고 생각했다면 나는 곧장 일을 그만뒀을 것 같다. 다행히도 지금껏 내가 속했던 팀들은 내가 모험을 시작하도록, 나 혼자서는 감히 엄두도 내지 못했을 일들을 성취하도록 도와줬다. 지난 커리어의 궤적을 돌아보면 내게 성장의 경로와 기회를 만들어 준 것은 내 상사들이었다. 그들이 상황을 조성하고 환경과 조건을 만들었으며 목표를 세웠다. CEO든 아니든 내 상사들은 협조적인 환경 속에서 내게 성장의 기회를 제공하고 나를 끊임없이 시험하며 내 능력을 개발시켰다. 내게 주어진 기회를 활용하는 것은 온전히 내 몫이었다. 그들은 무엇보다 결과를 바랐고 나는 어떻게 해서든 그들이 원하는 결과를 가져다줄 각오가 돼 있었다. 나는 두 번 다시 없을 혁신의 시기에 여러 기업에서 일하는 특권을 누렸다. 인터넷의 태동기에 아마존에서 일하며 베이조스가 이커머스를 발명하는 과정을 지켜본 일은 다시 못 할 경험이다. 그 시대는 다시 오지 않을 것이다. 비록 대학에서는 그리 멋지지 않은 일들을 했지만 핵심 기술을 배우고 자신감을 키운 것이 큰 도움이 됐다. 구글에서의 경력도 마찬가지였다. 구글은 오늘날 세계에서 가장 영향력 있는 기업 중 하나로 손꼽힌다. 나는 그곳에서 삶을 변화시키는 구글의 프로덕트들이 기획과 론칭을 거쳐 우리 삶에서 없어서는 안 될 일부로 자리 잡는 전 과정을 지켜보는 특권을 누렸다. 만약 일을 하며 지치고 소모된다면 자신의 에너지를 높여주는 사람들과 함께 하는 것으로 해소할 수 있다. 자신을 더 나은 인간이 되도록, 더 많은 일을 할 수 있도록 자극하는 사람들을 의도적으로 곁에 둠으로써 일로부터 얻는 나쁜 영향을 상쇄하는 효과가 있다. 일터에서 내게 영감을 주는 사람들이 없었던 커리어 초기 시절에는 개인적인 시간에 좋은 영향력을 가진 사람들과 더 많이 어울리려고 노력했다. 또 내게 성취감을 주는 프로젝트를 그들과 함께 가능한 한 많이 하려고 노력했다. 나만의 성공 사이클을 만들어라 한걸음 더 뛰어봐야 어떻게 뛸지 안다 아마존 프라임 공개 이후, 우리는 무에서 유를 창조하듯 해야 할 일도 많았고, 개발과 관련된 업무로 스트레스가 심했다. 하지만 모두를 이끌어 앞으로 나아가게 하는 굉장한 에너지를 느낄 수 있었다. 아마존의 미래는 롤러코스터처럼 무서운 속도로 나아가고 있었다. CEO실의 젊은 직원이었던 나를 비롯해 베이조스와 CEO실 팀원은 달리는 롤러코스터가 탈선하지 않도록 정신없이 선로를 만드는 기분을 느꼈다. 우리는 직급을 떠나 팀원들끼리 서로를 굳건하게 믿어야만 했다. 당시에 커리어 초기였던 내게 중요한 전략적 이니셔티브를 진행시킬 능력은 없었다. 그래도 핵심 구성원들이 기적을 행하는 과정에서 방해받지 않고 집중할 수 있도록 내가 할 수 있는 일을 도울 눈치는 있었다. 나는 팀원들이 내게 묻기도 전에 무엇이 필요하고 무엇을 제공해야 하는지 파악하는 법을 배웠다. 또한 ‘워 룸(war room)’을 지휘하는 방법을 배웠다. 워 룸은 테크 기업에서 론칭이 시급한 시점에 팀들이 모두 모여 밤낮없이 일하는 회의실을 뜻한다. 워 룸에서 배운 것들은 훗날 구글에서 일할 때 많은 도움이 됐다. 나는 워 룸에서 내가 맡은 일의 중요도를 신경 쓰지 않았다. 언제든 소매를 걷어붙이고 무엇이든 할 준비가 돼 있었다. 대부분 인턴 수준에서 할 법한 일들이었다. 하지만 나는 조금도 개의치 않았다. 내가 어떤 식으로든 도움을 줄 수 있다는 것, 마법 같은 일이 벌어지고 있는 공간에 들어갈 수 있다는 것이 내게는 무엇보다 중요했다. 베이조스와 수석 부사장들이 워 룸에서 일하는 모습을 지켜본 것이 얼마나 값진 경험이었는지 훗날 셀 수 없이 많이 느꼈다. 2005년, 베이조스가 이사회에 아마존 프라임에 대해 소개하자 회의적인 반응이 나왔다. 이사회로서는 의구심을 품을 수밖에 없었다. 연 79달러에 100만여 종이 넘는 상품을 무제한 2일 배송으로 제공한다면 회사가 파산할 것이라고 우려했다. 베이조스는 이것을 ‘무제한 급행 배송’이라고 말했다. 만약 고객이 3달러짜리 칫솔을 무료 익일 배송으로 주문한다면 기업은 수익을 낼 수 없었다. 무언가가 더 있어야 했다. 베이조스는 당장의 분기별 성과가 아닌 향후 수십 년의 성장에 초점을 두었다. 그는 실제적이고 획기적인 발전에 무게를 두었고, 주주들에게 당장의 만족감을 안겨줘야 한다는 데 사로잡히지 않았다. 그는 멀리 내다보는 장기적인 게임을 했고 그의 표현대로 고객들 주변으로 전략적으로 해자(moat)를 파놓았다. 또한 훗날 우위를 점하기 위해 현재의 작은 성과를 희생하려는 쪽이었다. 하지만 얼마 전에 터진 닷컴 사태로 거의 모든 것을 잃은 투자자들은 베이조스와 다른 타임라인에 서 있었다. 아마존 프라임 시스템을 시작하는 데 가장 중요한 요소는 배송비와 공급망 최적화였다. 한 이사회 회의에서 베이조스는 15층 회의실의 통장으로 내려다보이는 시애틀의 지평선을 배경으로 화이트보드 몇 개를 빽빽이 채우며 자신의 구상을 설명했다. 그는 배송 업체와 적정한 가격선으로 협의하면 아마존 프라임의 고객 서비스를 실현시킬 수 있다고 말했다. 사업 운영 수석 부사장인 제프 윌크(Jeff Wilke)는 일반 배송보다 항공 배송이 더 많은 비용이 드는 만큼 항공 배송을 최대한 배제하는 공급망 시스템을 구축하는 데 집중했다. 이사회는 여러 단서를 붙이는 조건으로 아마존 프라임을 허락했다. 절반 정도 허락을 얻은 베이조스는 모두가 불가능할 거라고 생각한 거래를 성사시키고자 했다. 하지만 그의 첫 번째 노력은 페덱스 때문에 좌절됐다. 페덱스는 베이조스의 터무니없는 제안을 어떤 배송 업체에서도 수용하지 않을 것이라고 주장했다. 이후 베이조스는 막대한 비용을 감수하고 아마존의 배송 물량을 페덱스가 아닌 다른 배송 업체로 전환했다. 페덱스가 자신의 조건을 들어주지 않으면 얼마나 큰 손해를 감당해야 할지 보여준 것이다. 실로 겁 없는 처사였다. 페덱스에서 한번 해보라는 식으로 버텼다면 아마존은 살아남지 못했을 것이다. 하지만 베이조스는 두 기업의 운명을 하나로 묶어야 강력한 무기를 가질 수 있다는 것을 알고 있었다. 그의 도박은 성공적이었다. 아마존 프라임 프로그램의 지속 가능성과 수익성을 보장하는 데 필요한 조건으로 페덱스와의 계약을 마무리했다. 프로그램 론칭 후, 프라임 회원이 일반 고객보다 더 오래 아마존 사이트에 머물고 더 많은 돈을 지출하는 현상을 확인할 수 있었다. 아마존의 장기적 고객 보상 프로그램이 탄생한 순간이었다. 아마존 프라임 론칭 이후 물류 센터 프로토콜에서 주문 과정의 비효율성은 줄어들고 배송 속도는 빨라지는 한편 총비용은 낮아졌다. 주문 배송 시스템을 조직화하기 위해 개발한 혁신적인 소프트웨어가 굉장한 성과를 거뒀다. 어떤 경쟁사도 특허 소프트웨어를 활용하는 아마존만큼 효율적으로 주문과 배송을 처리할 수 없었다. 이후 아마존은 획기적인 시스템을 바탕으로 사용자들의 배송 정보를 상당히 빠르고 정확하게 처리하는 원클릭(1-click) 배송을 론칭하고 특허까지 받을 수 있었다. 지금은 누구나 간편한 주문 시스템을 당연하게 사용하고 있지만 예전에는 지금과 같은 수준의 고객 경험을 할 수 없었다. 아마존의 혁신적인 기술은 카운트다운의 마지막 순간에서야 비로소 실현됐다. 베이조스가 탐과 프로젝트의 비전을 온전히 신뢰했고 팀 또한 베이조스를 완벽하게 믿었기 때문에 역사적인 프로젝트를 내놓을 수 있었다. 리더급 뿐 아니라 조직의 모든 사람이 함께 힘을 모을 때 꿈을 실현할 수 있다. 내가 앉을 자리에 직접 의자를 가져가라 중요한 곳에 앉을 자격을 보여주다 개별 기여자였던 나는 항상 자신의 영향력을 더욱 확장하려 애쓰는 최고 CEO들과 함께하며 한 번씩 주눅 들 때가 있었다. 그때마다 자신감이 저하되거나 동반되는 감정들 때문에 내게 주어진 특권과 업무에 집중하지 못하는 일이 없도록 마음을 다잡았다. 누구나 역량을 키워나가는 과정에서 항상 두려움 또는 불편함 같은 감정을 느끼게 된다. 하지만 걱정하지 않아도 된다. 그 순간이 찾아오면 당신이 잘하고 있다는 신호라고 생각해야 한다. 나는 조금씩 기여의 범위를 넓혀가기 위해 절차를 능률화하고 업무를 위임하고 새로운 파트너와 관계를 형성하고 새로운 방식을 적용해가며 전략적인 의사결정과 콘텐츠 실무에 집중할 여유를 만들었다. 단순에 가능한 일은 아니었다. 그 과정에서 어색하고 불편한 순간들도 있었다. 나는 구글 내에서 그리고 구글을 넘어서 큰 영향력을 발휘하고 싶었고 점차 내 영향력을 떨칠 기회가 늘어갔다. 슈밋은 중요한 자리에는 항상 중립적인 사람을 동반해 간략한 의견과 앞으로의 방향을 묻는 것으로 유명했다. 스페인 국왕과의 면담이 있던 자리에서도 마찬가지였다. 나는 내가 대단한 영향력을 발휘할 만큼 기여했다고는 생각하지 않는다. 하지만 이미 만석인 테이블에 내 자리를 마련했다는 경험이 내 자신감에 커다란 영향을 미쳤다. 굉장한 깨달음의 순간이었다. 하지만 단순히 중요한 일이 벌어지는 공간에 함께 하는 것만으로는 부족하다는 것을 이내 깨달았다. 그 공간에 나를 위해 준비된 자리를 얻고 싶었다. 슈밋의 벤처 캐피털 회사인 이노메이션 인데버스(Innovation Endeavors)는 매년 세계적 명성의 과학자, 학자, 기업인들을 초청해 텔아비브 투어 행사를 진행한다. 그때마다 내 역량을 확장함과 동시에 위축되는 감정을 경험했다. 유명 박물관과 연결된 개인 저택에서 열린 저녁 식사 자리가 유독 기억에 남는다. 나는 참석자들이 주고받는 용어들과 주제를 전혀 이해하지 못했다. 나중에 찾아보려고 적은 내용이 몇 페이지에 이를 정도였다. 잔뜩 주눅이 들어 입을 꾹 다문 채 가만히 앉아 있기도 벅찼다. 나는 내 자신을 가로막는 생각들에 적극적으로 맞서 싸우려고 노력했다. 보통 공식적인 모임에서는 자기소개로 자리가 시작되기 마련이다. 그때마다 나는 내 이력이 행사에 참석할 만한 자격이 안 되는 것 같다는 기분을 느꼈다. 그렇지만 나는 똑똑한 슈밋이 나를 여러 행사에 동석시킨 이유가 있을 것이라 생각했다. 그러니 나 역시도 내가 어떠한 가치를 더할 수 있을 거라고 믿어야 한다고 마음을 다잡았다. 한동안 대화가 이어지고 난 뒤 슈밋은 국왕과의 면담 때 그랬듯 모두가 보는 앞에서 내 생각을 묻거나 질문 내용을 정리해달라고 요청했다. 그 덕분에 한시도 긴장을 늦출 수 없었다. 슈밋은 비전문가의 의견이 대화를 생산적인 방향으로 이끌고 자신들이 해결하려는 문제의 핵심에 접근하는 데 도움이 될 거라고 생각하는 사람이었다. 회의 장소도 참가자들도 하나같이 대단했지만 나는 아니었다. 자신의 영향력을 키우고 싶고 이를 위해 노력을 기울이고자 하는 사람이라면 누구나 경험하는 감정이다. 중요한 결정이 오가는 공간으로 진입하는 길은 멀다. 게다가 그곳에 참여할 자격을 얻기 위해 당신이 들이는 노력을 아무도 몰라주는 것처럼 느껴질 때가 많을 것이다. 하지만 결과는 당신이 하는 일에서 드러난다. 당신이 노력해서 얻은 자신감을 밑거름 삼아 기회를 쟁취하기 위해 손을 들어야 한다. 현재 당신에게 주어진 일 이상으로 기여하고 있음을 보여줘야 한다. 그렇게 하면 점점 더 중요한 장소로 자신을 이끌 수 있으며 또 그 장소에 당신이 직접 의자를 챙겨갈 수 있다. 당신을 위해 마땅히 준비된 빈자리는 없다. 스스로 자신의 자리를 만들어야 한다. 미래는 내 손으로 만든다 최고의 인생가이드는 내 안에 있다 나는 처음부터 내 일을 수습직에 가깝다고 여기며 매일같이 가능한 많은 것을 배우려고 했다. 즉 내 일상에 멘토십이 이미 내재돼 있었다. 내 경험을 나와 비슷한 주변 사람들과 나누기 시작한 후부터 내 역량을 제대로 발휘하고 있다는 생각이 들었다. 내가 콘퍼런스 무대에 서는 것을 즐기고 열정적인 사람들을 코칭하고 힘을 북돋워주는 것을 좋아하는 이유도 같은 맥락이다. 나는 내가 배운 것들을 지금 내가 할 수 있는 최대로 다른 사람들에게 전해주는 데 보람을 느꼈다. 그 과정에서 내가 누군가를 가르치거나 멘토가 돼줄 때 이전과는 완전히 다른 차원의 학습을 얻는다는 것도 깨달았다. 탁월한 인재가 아니지만 리더가 된 사람들을 전 세계 곳곳에서 봤다. 그들은 굉장한 자신감으로 일단 나서서 손부터 들었다. 만약 당신이 리더처럼 보이고 싶다면 초점을 기여에서 영향력으로 옮겨야 한다. 슈밋도 진정한 리더와 관리자의 가장 큰 차이에 대해 자주 말하곤 했다. 그에 따르면 리더는 영감을 주고 관리자는 사람들에게 무엇을 해야 하는지 알려준다고 한다. 아주 단순했다. 당신에게도 언젠가 스포트라이트 안에 서야 할 때가 찾아올 것이다. 그때 무대 위에서 대담하게 자리를 요구하는 것은 온전히 당신의 몫이다. 나는 미국에서 가장 일하고 싶은 직장으로 선정된 기업에서 12년간 내가 꿈꾸던 일을 했다. 2018년 9월 1일에 구글을 퇴사해 이후부터는 혼자 새롭게 일을 시작했다. 언뜻 보기엔 말도 안 되는 결정이었다. 나 또한 아직도 한 번씩 내 선택이 과연 옳았는지 자문하곤 한다. 구글은 10년 넘게 내 집이자 가족이자 정체성이자 안전지대였다. 하지만 나는 지금 사회생활을 시작한 후 처음으로 회사로부터 돈을 받고 다른 사람의 꿈을 이뤄주는 게 아니라 내 꿈을 만들어나가고 있다. 구글에서 나는 내 자신을 처음부터 다시 만들어갔다. 낯선 나라에서 새로운 언어로 말하고 새로운 문화를 배우고 새로운 네트워크를 형성했다. 위험을 감수하는 과정에서 두려움에 사로잡힐 수도 있었다. 압도당할 것 같은 상황에서도 나를 붙잡아준 것은 실리콘밸리에서 일하며 배웠던 성공의 원칙들과 내 북극성을 찾을 수 있도록 도와준 멘토들이었다. 나는 다른 사람들이 이 세상에 유익한 것을 창출하도록 영감을 주는 데 내 삶과 커리어가 기여하길 바란다. 나 역시 내 가치와 열정의 목표를 알기에 혼란스럽고 두렵고 힘든 기업인의 길을 잘 헤쳐 나갈 수 있었다. 나는 남들보다 더 열심히 일하기보다 남들에게 따뜻함을 더욱 전하던 예전으로 되돌아갔다. 내가 맡은 프로젝트나 문제, 도전을 넘어선 의미를 내 일에 부여하고 그 의미를 타인에게도 전하고 있다. 내가 얼마나 오래 일하는지 또는 최종 결과가 무엇인지보다 내 업무의 질과 의미를 더욱 중요시하게 됐다. 또한 내 고객들이 진정으로 해결하고 창출하고 기여하고 싶은 것을 깊이 들여다보며 그 본질에 곧장 파고들었다. 다른 사람의 여정에 멘토 역할을 하면서 나 스스로도 깊이 성장했다. 나는 미래를 만드는 능력이 사실 내 안에 있었음을 깨닫게 됐다. 성장하며 마주하는 압박감에 대처하고, 힘든 일을 맡아 내 권한을 키워가고, 알맞은 안내자를 찾고 따를 때뿐만 아니라 나 스스로 누군가의 안내자가 되어주는 경험을 한 후에 비로소 깨달음을 얻을 수 있었다. 더 이상 테이블에 앉을 자격을 얻기 위해 내가 아닌 다른 사람의 이름이 필요하다는 생각이 들지 않는다. 사실 여기까지 오기 위해 길고도 고통스러운 터닝 포인트를 경험했다. 그 과정에서 얻은 도구는 나란 사람을 다시 만들어나가는 데 필요했던 것이 아니었다. 그저 내 안에 숨어있던 본질을 드러내는 데 필요했던 도구였다. 마침내 나는 충분한 사람이라는 것을 깨달았다. (본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)

휴먼 프런티어

초연결시대에 생각해보는 거대한 아이디어의 미래 마이클 바스카 지음|전리오 옮김|퍼블리온|2022년 10월|680쪽

북집 ■ 책 소개 아이디어의 미래를 탐구하는 도발적이고 흥미진진한 고찰이 담긴 책! 인류 역사의 전개과정에 나타난 과학의 발견, 기술의 발명, 예술의 창조적인 변화, 비즈니스와 탐험의 놀라운 개척은 인류의 최전선을 계속해서 확장시켰다. 그 중심에는 바퀴에서 우주여행에 이르기까지, 동굴벽화에서 다수의 사용자가 동시에 참여하는 거대한 게임에 이르기까지, 유일신의 종교에서 상대성 이론과 보편적 참정권에 이르기까지 거대한 아이디어가 있었다. 이러한 아이디어는 점점 더 빠른 속도로 세상에 소개되면서 실행되었고, 획기적인 혁신들이 우리의 삶을 변화시켰다. 그런데 우리에게 거대한 아이디어가 정말로 필요할가? 우리가 그것을 진심으로 원할까? 그러한 아이디어가 간혹 위험하지는 않을까? 실제로 인류의 최전선에서 나오는 획기적인 아이디어가 언제나 긍정적이지만은 않았다. 이 책은 인류 사회를 폭넓은 관점으로 조망하면서 거대한 아이디어의 기원, 사회 발전에서의 역할, 더욱 많은 아이디어를 얻어낼 수 있는 방법을 찾아가는 여정을 담았다. 아이디어의 역사를 관통하는 뛰어난 통찰력으로 현재 인류가 서 있는 지평선이 어디인지 다시 한번 둘러보게 하고, 인류가 수천 년 동안 발전시켜온 문명이 과연 어디로 향할지 생각해보게 하며, 우리가 다시 거대한 혁신을 향해 모험에 나서도록 촉구한다. ■ 저자 마이클 바스카 저자 마이클 바스카는 작가이자 연구자, 디지털 출판인, 카넬로(Canelo) 출판사의 공동창업자다. 세계 최고의 AI 연구소인 구글 딥마인드(DeepMind)에서 전속작가로 일하며 컨설팅을 했으며, 미디어의 미래와 창의적인 산업, 그리고 신문, 매거진, 블로그를 위한 기술의 경제학에 대하여 폭넓은 저술활동과 강연을 하고 있다. ‘가디언(Guardian)’, ‘파이낸셜 타임스(Financial Times)’, ‘데일리 텔레그래프(Daily Telegraph)’ 등의 필진으로 활약하고 있으며, BBC 2, BBC 라디오 4, NPR, 블룸버그(Bloomberg) TV 등에도 출연하고 있다. 영국문화원(British Council)에서 젊은 창의적 기업가(Young Creative Entrepreneur)로 선정되었고, 프랑크푸르트 도서전(Frankfurt Book Fair)의 연사로도 참여했다. 지은 책으로는 ‘큐레이션(Curation)’, ‘콘텐츠 머신(The Content Machine)’, ‘옥스퍼드 핸드북, 출판(Oxford Handbook of Publishing)’(공저) 등이 있다. ■ 역자 전리오 역자 전리오는 서울대학교에서 원자핵공학을 전공했다. 대학 시절 총연극회 활동을 하며 글쓰기를 시작해 장편소설과 단행본을 출간했다. 음악, 환경, 국제 이슈 등에 관심이 많으며 현재 소설을 쓰면서 번역을 한다. 저서로는 ‘오아시스를 만날 시간’, ‘닥터 요한의 음악 클리닉’이 있으며, 옮긴 책으로는 ‘캐리비안 해적들의 비밀 공부법’, ‘아마존 언바운드’, ‘알터 에고 이펙트’, ‘지구에 대한 의무’(공역), ‘삶을 바꾸는 식탁’(공역), ‘코로나는 기회다’(공역)가 있다. ■ 차례 추천사 프롤로그. “유레카, 내가 알아냈어!” 서문. 인류 최전선에서의 삶 PART 01 거대한 아이디어의 오늘 CHAPTER 01. 거대한 아이디어의 작동 원리 더 나은 아이디어 아이디어에 대하여 생각할 때의 주의사항 CHAPTER 02. 돌파구가 필요한 문제 삶과 죽음의 문제 다음 단계로의 이동 - 놀라울 정도로 정체된 우리의 변화 능력 CHAPTER 03. 약화되는 혁명 1873년, 그리고 그 모든 것 획기적인 아이디어의 대가는 무엇인가? CHAPTER 04. 예술과 과학의 모든 것 1913년과 그 모든 것 과학의 과학 합리적 비관주의 인터루드. 당시의 계몽주의 - 거대한 아이디어의 실제 PART 02 거대한 아이디어의 내일 CHAPTER 05. 아이디어의 역설 또 다른 핵겨울(nuclear winter) 낮은 곳에 매달린 과일 수확하기 지식의 과중 한계점에 도달한 포화상태 CHAPTER 06. 정체된 사회 21세기의 발명 마몬(Mammon)의 제국 관리 지침을 따르시오 눈먼 행성 CHAPTER 07. 세상의 새로운 도구들 인공적인 아이디어들 새로운 천년을 위한 도구들 CHAPTER 08. 거대한 컨버전스 규모의 확대 움직이는 세계 시스템의 혁명 CHAPTER 09. 불확실한 지평선 세 개의 궤적 다섯 가지 제안 에필로그. 풀려난 패러다임 감사의 말 옮긴이의 말 주석 참고문헌 찾아보기 마이클 바스카 지음/전리오 옮김/퍼블리온/2022년 10월/680쪽/25,000원 거대한 아이디어의 오늘 거대한 아이디어의 작동 원리 더 나은 아이디어 - 변화를 동반한 계승 거대한 아이디어에는 무언가 낭만적인 속성이 있어서, 그것이 영웅적인 촉매작용의 순간을 거쳐 나왔으리라는 인식이 존재하는 것이 사실이다. 그러나 그것 역시 오해의 소지가 있다. 획기적인 아이디어가 모두 유레카적인 순간을 거쳐 탄생하지는 않는다. 오히려 인류가 얻어낸 가장 중요한 생각이나 노력의 산물은 물질적인 조건에 뿌리를 두지 않는다거나, 해당 분야가 발전해온 역사에 제약을 받지 않는다는 생각은 근거 없는 믿음일 가능성이 높다. 아르키메데스가 유레카를 외치던 순간은 물론이고, 획기적인 아이디어는 무(無)에서 탄생하는 기적이 아니다. 다른 모든 아이디어와 마찬가지로, 거대한 아이디어 역시 기존에 존재하는 아이디어가 재결합되어 만들어진다. 획기적인 아이디어는 처음부터 아예 완성된 형태로 태어나는 급진적으로 새로운 아이디어가 아니다. 오히려 그것은 S자 곡선의 밑바닥에서부터 거기에 필요한 재료가 차곡차곡 쌓이면서, 그러한 조건이 어느 순간 특별하게 의미심장한 방식으로 조합되어 탄생한다. 그리고 거대한 아이디어가 어마어마한 영향력을 끼치는 것은 사실이지만, 그렇다고 해서 그것이 순식간에 완벽한 형태로 나타났음을 의미하지는 않는다. 자연선택과 진화에 대해 생각할 때면, 우리는 자연스럽게 찰스 다윈과 그가 1859년에 출간한 ‘종의 기원’을 떠올린다. 다윈의 진화론은 여러 가지 면에서 거대한 아이디어의 대표적인 사례라고 할 수 있다. 특정한 연도에 한 명의 저자가 출간한 책 한 권이, 세상을 거대하게 뒤바꾼 한 가지 개념을 다루기 때문이다. 그러나 다윈이 진화라는 개념을 ‘발명’한 것은 아니었다. 그가 제시한 자연선택(natural selection)은 거대한 아이디어의 전형적인 사례다. 그러나 그것은 아주 오랜 기간의 복잡한 구상 단계를 거쳤으며, 이미 존재하던 수많은 이론과 아이디어가 혼합된 결과물이었다. 그리고 이런 점 역시 전형적인 특성이다. 거대한 아이디어는 처음부터 완벽한 모습으로 태어났다고 여겨질 수 있지만, 실제로는 그렇게 갑작스럽게 튀어나오는 것이 아니다. 오히려 그런 아이디어는 마치 진화하는 것처럼 스스로의 모습을 갖추며 성장한다. 갑작스러운 도약은 겉모습과는 다르게 점진적인 누적 과정과 매우 특이한 혼합의 결과인 경우가 많다. 거대한 아이디어는 흥미로운 방식으로 서로 다른 아이디어를 결합한다. 엘비스 프레슬리(Elvis Presley)는 가스펠(gospel)과 블루스(blues)를 접목했고, 구텐베르크(Gutenberg)는 포도즙 짜는 기계에 직인을 찍는다는 아이디어를 연결해 인쇄술을 만들어냈다. 요하네스 케플러(Johannes Kepler)는 이전까지는 별개의 분야였던 물리학과 천문학을 통합했고, 덕분에 튀코 브라헤(Tycho Brahe)가 발견한 새로운 데이터를 활용하여 행성들이 타원형의 궤도로 공전한다는 사실을 입증할 수 있었다. 카를 마르크스(Karl Marx)의 자본론은 헤겔(Hegel)의 철학을 고전 정치경제학 및 당시 새롭게 떠오르던 사회주의와 결합한 것이다. 마찬가지로 프로이트는 무의식(unconscious)이라는 개념을 ‘창안’한 것이 아니었다. 무의식에 대한 아이디어는 이미 ‘우파니샤드(Upanishads)’에서 토마스 아퀴나스(Thomas Aquinas)에 이르기까지, 몽테뉴(Montaigne)에서 낭만주의 예술가에 이르기까지 거의 모든 곳에서 그 이력을 발견할 수 있다. 파블로 피카소(Pablo Picasso)는 아프리카 등지의 ‘원초적’인 형태를 새롭게 도입함으로써 서양의 예술 전통을 파괴했다. 라이트(Wright) 형제는 새가 하늘을 나는 원리와 자전거 기술을 결합했다. 그 외에도 이러한 사례는 얼마든지 존재한다. 실제로 획기적인 아이디어는 여러 단계의 분절적인 과정을 거쳐 나타난다. 모든 아이디어는 다음과 같은 과정을 거친다. 구상(Conception) : 아르키메데스는 욕조 안에서 구상을 했다. 뉴턴은 사과나무를 바라보면서 구상을 했다. 불꽃이 튀며 최초의 타화수정(cross-fertilisation)이 이루어지는 과정이다. 개념적인 점화가 이루어지는 순간이다. 때로는 이 과정이 놀라울 정도로 느리게 진행되기도 한다. 다윈이 최초에 의구심을 가진 이후에 자연선택 이론을 확립하기까지는 수십 년의 시간이 걸렸다. 깨달음이라는 것은 갑자기 솟구칠 수도 있지만, 찔끔찔끔 흘러나오기도 한다. 실행(Execution) : 다윈은 단지 자신의 아이디어를 철저히 파고들었을 뿐만 아니라, 결국엔 그것을 책으로 출간했다. 실행은 최초의 논문이나 저서일 수도 있고, 개념 증명(proof of concept)이나 프로토타입(prototype, 시제품), 최초의 공개 행사일 수도 있다. 이는 아이디어가 시연되고, 입증되고, 세상에 소개되는 과정이다. 획기적인 아이디어가 머릿속에만 머물러 있다면, 그것은 획기적인 아이디어가 아니다. 인정(Purchase) : ‘종의 기원’이 즉시 모든 사람에게서 지지를 얻지는 않으며, 사실은 아직까지도 논쟁이 이어지고 있다. 이에 대해서는 치열한 논의와 정밀한 검증, 보충 설명, 추가적인 증명, 진지한 토론과 적극적인 설득 작업이 필요했다. 그러나 결국 생물학 분야에 종사하는 모든 사람, 그리고 과학의 영향을 받는 거의 모든 사람이 이 책의 영향을 받았다. 이는 인정을 받은 것이다. 인정이란 획기적인 아이디어가 각 개인에게 영향을 미칠 수 있을 정도로 광범위하게 확산되거나, 널리 채택되거나, 보편적으로 수용되는 시점을 말하는 것이다. 시대에 따라 이러한 단계 가운데 어느 하나가 비교적 쉬워질 수도 있고, 어떤 단계에서는 정체 현상이 누적되기도 한다. 각각의 아이디어는 서로 다양한 지점에서 어려움을 겪을 수도 있다. 어떤 논문은 초기의 구상에서부터 출간에 이르기까지의 과정이 눈보라 치듯 순식간에 진행될 수도 있지만, 그것이 정작 세상의 주목을 받아 인정받기까지는 수십 년 또는 수백 년의 시간이 걸리는 경우도 있다. 거대한 아이디어의 미래에 대해 파악한다는 것은 이러한 스펙트럼에서 현재 막혀 있는 지점을 찾아내는 것을 의미하기도 한다. 돌파구가 필요한 문제 다음 단계로의 이동 - 놀라울 정도로 정체된 우리의 변화 능력 - 더 이상 가속을 내지 못하는 이동수단 우리의 자동차와 기차, 배, 비행기는 더 깨끗하고, 더 날렵하고, 더 안전하고, 더 신뢰할 수 있게 되었다. 그러나 자동차가 처음 등장해서 일상의 모든 활동을 바꾸어놓은 것처럼, 또는 비행기가 만들어지면서 이동 속도의 장벽을 깬 것처럼, 그러한 개선이 획기적인 변화를 일으키지는 못하고 있다. 품질이 향상되고, 가격이 내려가면서 더욱 기능성이 개선되고 시장에서의 경쟁력도 확보해가고 있다. 그러나 그러한 개선은 점진적인 발전에 불과하며, 작고 소소한 아이디어들이 수없이 많이 모여서 이루어지는 것이다. 위대한 혁신이라고 부르기는 어려운 것이다. 이 모든 일이 세계 최대의 업체와 연구소에서 이루어지는 현실이다. 참고로, 폭스바겐(Volkswagen)이나 토요타(Toyota) 같은 자동차 회사는 전 세계 모든 기업 가운데 매출액 기준으로 상위 10위 안에 든다. 신속한 이동은 정책입안자는 물론이고 우리 개인에게도 중요한 사항이다. 멋진 차량용 기기와 지중해로 떠나는 저가 항공편이 있다는 건 멋진 일이다. 그러나 어떤 장소에서 다른 곳으로 이동하는 것에서, 우리는 커다란 사고를 하지 못하고 있다. 우리는 꾸준하지만 안정된 발전 속도에 적응했다. 우리는 속도가 빠르다는 것이 무엇인지 알고 있지만, 더 이상 가속을 내지는 못하고 있다. 다시 한번, 우리는 돌파구가 필요한 문제를 경험하고 있다. - 상상에서 현실로 나아가는 징후들 이런 패턴은 제약 부문이나 의학 분야와 닮아 있다. 초기에는 뛰어난 개인이 획기적인 진전을 이루어낸다. 시간이 지나면서 그러한 아이디어가 속도를 높이고, 더욱 축적되며, 서로에게도 많은 영향을 준다. 그러나 어느 시점이 되면, 비록 점점 더 많은 투자가 이루어진다고 하더라도, 근본적으로 획기적인 움직임 역시 변화를 멈추게 된다. 인류의 기대수명 개선은 둔화되거나 정체되었다. 평균적인 이동 속도는 일정한 수준에 머물러 있다. 라이트 형제의 시절이나 파스퇴르의 시대는 이미 지나갔다. 그러나 상황이 바뀔 수 있다는 징후들이 있다. 수십 년 동안 아주 조금씩 발전한 이후, 우리는 이제 뭔가 새로운 것이 나타나는 걸 목격하기 시작했다. 전기차가 보편화되면서, 내연기관의 시대가 마침내 막을 내리고 있다. 마찬가지로 이동이라는 것의 속성에서도 훨씬 더 근본적인 변화가 일어나고 있는데, 자율주행 차량의 분야에 엄청난 연구가 진행되기 때문이다. 확실히 자율주행 차량은 이미 가장 유망하면서도 진보적인 획기적인 아이디어로 여겨진다. 그리고 자율주행 차량의 무리가 일사불란하게 움직인다면 교통체계에서 분명 혁명적인 일이 될 것이다. 미래에는 하늘이 멋진 비행선과 작고 빠르게 움직이는 드론, 극초음속 대륙 간 제트기, 태양열로 추진되는 장거리 여객기, 인공지능(AI)으로 제어되는 차량형의 수많은 교통수단, 서둘러 회의에 참석하려고 미친 듯이 날아가는 제트팩, 전 세계에 실시간으로 전송되는 정보로 가득 차서 북적거리는 장면을 상상할 수 있다. 그런 상상은 얼마든지 할 수 있고, 실제로 지난 한 세기 동안 그런 상상을 해왔다. 그러나 그런 미래는 아직까지 오지 않았다. 우리는 구상 단계에서는 상당히 능숙하지만, 실행 단계까지 가는 것은 쉽지 않으며, 사회적인 인정 단계까지 가는 것은 훨씬 더 어려운 일이 되었다. 대다수는 아니라고 하더라도 이런 기술 중 상당수는 여전히 검증되지 않은 위험한 기술이다. 그러한 목표를 이루기 위해 이미 이전의 기술을 만들어 내기 위해 사용한 것을 훨씬 뛰어넘는 거대한 규모의 연구개발 자금이 소요되었다. 그러나 앞서 살펴보았듯이, 플라이어를 만들기 위해 수많은 박사가 동원된 것도 아니었다. 우주개발 전쟁이 한창이던 시기 이후로 최첨단 교통수단 개발 분야에 지금처럼 많은 투자를 한 적은 없다. 우주개발, 드론, 자율주행 차량 같은 분야에 민간 자본과 공적 자금이 쏟아지고 있다. 보잉이나 폭스바겐 같은 전통의 강자도 마침내 그러한 도전과제에 눈을 뜨고, 급진적인 변화를 위해 어마어마한 노력을 기울이고 있다. 가능성이 있는 것은 분명하다. 그러나 그러한 아이디어가 왜 실체화되지 않는지 의구심을 갖는 것도 이해 못할 일은 아니다. 약화되는 혁명 획기적인 아이디어의 대가는 무엇인가? - 경제성장의 중심 요소는 지식과 아이디어 20세기 후반 들어서 MIT의 경제학자 로버트 솔로(Robert Solow)가 경제성장에 대하여 중요한 설명을 내놓았다. 1950년대부터 그가 발전시킨 ‘경제성장의 원동력 모델’은 전후의 지배적인 패러다임이 되었다. 솔로는 노동과 자본의 투입이 어떤 식으로 경제성장을 이끄는지 살펴보았다. 이들 요소를 더욱 투입하면 경제가 성장했다. 결정적으로, 기술이 발전하면 경제의 생산성을 더욱 높였다. 그러한 ‘추가적인 부분’은 노동과 자본만으로는 설명되지 않는 핵심적인 요소였다. 그런 추가적인 요소에는 정부의 예산 지출에 의한 일시적인 경기부양 효과도 포함될 수 있지만, 그 특성상 대부분은 기술적인 것이었다. 솔로는 기술의 빠른 변화가 경제를 얼마나 더 성장시키는지 설득력 있게 보여주었다. 그러나 이런 기술은 흔히 생각하는 체제의 일부가 아니었다. 그것은 ‘외인성’이었고 외부적인 것이었으며, 대체적으로는 설명할 수도 없이 자동적으로 진행되는 프로세스였다. 그러나 그러한 외부적인 특징의 기술이 전부 모여 경제성장의 대부분을 차지한다는 것을 알 수 있었다. 기술에 의해 산출물이 증가하는 것을 총요소생산성(TFP)이라고 하는데, 앞에서 우리 시대에 점점 약해진다고 언급한 것과 동일한 항목이다. 확실히 이 부분에 대해서는 추가적인 설명이 필요해 보였다. 1980년대에 폴 로머(Paul Romer)라는 젊은 경제학자가 솔로의 이론에서 결정적으로 진전을 이뤄냈다. 그는 경제성장에 대한 새로운 해석을 제시하면서 경제학에서의 거대한 수수께끼를 해결하는 데 도움을 주었다. 로머의 뛰어난 통찰력을 보여준 부분은 아이디어가 경제성장의 핵심에 있다는 것이었다. 솔로가 기술 발전을 경제 체제의 외부에 분류한 반면, 로머는 기술이 경제 내부의 ‘내생적’ 요소인 모델을 제시했다. 연구자나 기업가는 체제의 외부에 있는 것이 아니며, 체제의 장려책에 자극을 받고 그것의 메커니즘 안에 포함되어 있다. 기술은 경제와 관계없이 동떨어진 프로그램이 아니었다. 오히려 기술이 경제성장을 이끌게 된다. 지식과 아이디어는 번창하는 경제의 중심 요소인데, 그 이유는 그것이 경제의 기타 현상과는 다른 특성이 있기 때문이다. 경제학은 전통적으로 노동, 자본, 토지, 물질적인 재료 등 한정된 자원의 분배를 연구했다. 이런 요소는 모두 공급이 한정되어 있다. 전문적인 용어로 그들은 경합성(rivalrous)을 갖고 있다. 나에게 사과 한 개가 있는데 내가 그걸 먹는다면, 당신은 그것과 똑같은 사과를 먹을 수 없다. 반면에 아이디어는 경합성이 없으며, 공유하거나 소비한다고 해서 줄어들지 않는다. 따라서 아이디어는 경합적이지 않기 때문에 수익을 증가시킬 수 있다는 것이다. 다시 말해 아이디어가 새로운 유형의 경제를 촉진한 것이다. 로머의 핵심적인 통찰은 한 가지 더 있다. 그것은 아이디어가 경합적이지 않을 뿐만 아니라, 현대의 경제학에서 말하는 ‘배제성(excluability)’을 갖고 있다는 점이다. 지식재산권(IP)이나 상업적인 기밀 같은 법적인 수단을 결합하면, 아이디어는 일정한 기간 동안 보호받을 수 있다. 그러한 아이디어는 원칙적으로 일부 사람만 독점적으로 접근할 수 있다. 그러나 장기적으로 보면 그러한 아이디어도 특허 기한이 만료되어 널리 퍼지고 복제물이 양산되며, 공공의 지식 창고로 흡수된다. 개방적이며 경쟁적인 시장에서 수익의 증가가 어떻게 가능한지 설명해주는 것이 바로 이러한 배제성의 메커니즘이다. 이런 특성은 연구자나 혁신가가 어떻게 동기유발이 되는지, 그리고 새로운 아이디어가 더 이상 설명할 수 없는 부차적인 것이 아니며, 어떻게 해서 그러한 전체적인 프로세스가 경제의 내부로 들어올 수 있는지 설명해준다. 이러한 배제성의 중심에 있는 것은 아이디어다. 거대한 아이디어의 내일 아이디어의 역설 낮은 곳에 매달린 과일 수확하기 - 누군가 이미 지나간 뒤에는 동등한 영향력을 갖지 못한다 우리는 당연히 낮게 매달린 과일을 먼저 딴다. 그러나 그것이 정치나 비즈니스, 지적인 영역에서 어마어마한 영향력을 미친다는 사실은 거의 완전히 간과되는데, 심지어 거대한 침체 논쟁에 참여하는 수많은 사람 사이에서도 마찬가지다. 우리가 그런 과일을 먼저 따기는 하지만, 세계는 한 방향으로 흐른다. 로마 제국의 붕괴 같은 극단적인 사건을 제외하면, 어떤 것이 발견되거나 어떤 기술이 구현되거나 어떤 것이 발명되면 그것은 발견된 채로, 구현된 채로, 발명된 채로 유지된다. 다시 말해 위대한 아이디어는 단 한 차례만 나올 수 있는 것이다. 그러한 아이디어가 나오기까지는 기나긴 역사가 있을 것이고, 수많은 우여곡절을 겪었으며, 처음 나온 다음에 수정되었을 수도 있지만, 어떤 위대한 아이디어를 일단 구상해서 실행하고 인정받고 나면, 이후에는 그와 똑같은 일을 한다고 해서 동일한 취급을 받지는 못한다. 인류의 최전선이 이미 움직였기 때문이다. 이러한 사실만으로도 지금의 복잡한 현실을 상당히 많이 설명할 수 있다. 그리고 미래가 왜 그토록 힘겨운 도전과제를 갖고 있는지에 대한 부분적인 이유이기도 하다. 비록 이러한 주장은 논란의 여지가 있기는 하지만, 점점 더 많은 과학자와 경제학자와 사상가는 낮게 매달린 과일을 먼저 수확하는 문제가 실재한다고 주장한다. 혁신적인 도구나 발견이 개입하거나, 또는 환경의 급격한 변화가 없다면, 위대한 아이디어가 생성되고 도출될 때마다 그것은 향후의 위대한 아이디어가 나올 수 있는 기준을 더욱 높이는 것이다. 객관적으로 보면, 모든 것이 평범해지면서 향후 100년 또는 200년 동안 중대한 아이디어를 실현하고, 도출하고, 제시하고, 상상하는 일은 지난 시절보다 더욱 힘들어질 것이다. 그렇다고 해서 낮게 매달린 과일이 더 이상 없으리라는 것은 절대 아니다. 그런 아이디어가 더 이상 존재하지 않는다는 것이 아니라, 단지 미래에는 그런 아이디어를 얻어낸다는 것이 더욱 드물고 까다로운 일이 된다는 의미다. 지식의 과중 - 복잡성의 심화 현상 미래에는 한 분야를 마스터하는 데 더욱 오랜 시간이 걸릴 것이다. 인류가 축적한 방대한 체계 안에서 개인이 알고 있는 지식은 점점 더 작고 협소한 조각에 불과할 것이며, 다른 분야에서는 더욱 배제될 것이다. 거대한 아이디어를 산출하기 위해서는 점점 더 많은 사람이 필요할 뿐만 아니라 거기에 참여하는 사람의 연령도 더욱 높아질 것이다. 그리고 그들은 더욱 비좁은 분야에서 작업할 것이고, 훨씬 더 많은 마찰을 겪을 것이다. 벤저민 F. 존스는 이런 상황을 ‘해당 분야 내에서의 지식 축적’이라고 부른다. 다시 말해 시간이 지날수록 전문화가 심해지고 업무량은 증가한다. “혁신이 갖는 흥미로운 부작용이 있다면, 새로운 아이디어가 나올수록 미래의 혁신가에게는 학습에 대한 부담을 더욱 증가시킬 가능성이 있다는 것이다.” 지식의 부담 효과는 두 가지 측면에서 중요한 의미를 지닌다. 첫째, 이것은 이룸의 법칙이나 존스가 설명하는 내용의 이면에서 작동하는 메커니즘이자 다양한 분야에서 발견되는 현상인 수익성 감소의 원인을 설명해준다. 둘째는, 앞에서 살펴봤듯이 지식의 생산량은 여전히 강력한 기세로 증가한다는 것이다. 그러므로 우리는 지식의 부담 현상이 계속해서 심화될 것이라고 확신할 수 있다. 그리고 만약 서로 다른 분야에 걸쳐 거대한 아이디어가 나타난다면, 전문화로 인한 무게감이 더욱 거세게 우리를 짓누를 것이다. 연구의 방향이 더욱 비좁은 터널로 향할수록, 그러한 터널 사이를 연결하기는 더욱 어려워질 것이다. 벤저민 존스는 ‘낚아 올린 물고기’라는 표현이 잘못된 것이라고 주장한다. 그런 비유를 적용하려면, 물고기가 물속 깊숙이 숨어서 잘 발견되지도 않고 웬만해서는 미끼를 물지도 않아야 한다. 그런 물고기를 낚으려면 좀 더 많은 사람이 필요하고, 더욱 길고 다루기 어려우며 전문화된 낚싯대가 필요할 것이다. 우리가 아이디어를 더욱 많이 낚을수록, 미래에는 더욱 새로운 도구가 필요할 것이다. 완전히 독창적인 기술이나 낚싯대가 없다면, 시간이 지날수록 우리가 물고기를 낚아 올릴 가능성은 점차 희박해질 것이다. 그럴듯한 비유다. 이러한 설명에서는, 우리가 더욱 기다랗고 기능이 뛰어난 낚싯대를 만들 수만 있다면, 더욱 많은 물고기가 거기에 걸릴 수 있다고 말한다. 그러나 여기에서도 새로운 아이디어가 줄어든다는 사실을 인정하고 있다. 그러한 아이디어는 그냥 저절로 나타나는 것이 아니라 언제나 낚아 올려야 하는 것이며, 그렇게 낚는 것도 늘 그렇듯 쉬운 일이 아니었다. 연구진의 규모가 커지고 전문화의 정도가 심화되는 현상을 이해할 수 있는 또 하나의 방법은 그것의 이면을 살펴보는 것이다. 그것은 모든 분야에서 나타나는 복잡성의 심화 현상이다. 다시 말하지만, 복잡성이 커진다고 해서 거대하고 놀라운 아이디어가 나오지 않는 것은 아니지만, 난이도의 차원을 더욱 추가하는 역할을 한다. 시간이 지남에 따라 시스템 안에서는 다양한 계층이 형성된다. 법률 조항과 관련한 것이든 소프트웨어 사용과 관련된 것이든, 다양한 예외 상황과 극단적인 사례를 모두 고려하면 복잡성은 더욱 가중된다. 한 명의 개인이 시스템 내부의 모든 구성요소를 파악하거나 그것이 서로 상호작용하는 방식을 완전히 이해하는 것은 불가능하다. 그리고 도심의 기반시설이나 시장, 또는 기술이나 법률 등 하위 구성요소에서도 복잡성이 증가하기 때문에, 그럴 때마다 사회는 더욱 세분화되어야 하고, 따라서 최전선까지의 거리는 더욱 멀어진다. 이처럼 서로 맞물린 시스템은 거대하고 대담한 개입을 무력화하며, 따라서 우리는 어느 정도 타협해야 하고, 기존의 방식을 되풀이해야 하는 상황에 몰린다. 생화학 분야나 새로운 의약품의 출시를 둘러싼 규제 등을 살펴보면, 지나칠 정도로 세분화된 수많은 부분으로 구성되어 있음을 알 수 있다. (본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)

파이브 포인트

디지털 대전환 시대, 위대한 기업의 조건 이동우 지음|한국경제신문|2022년 9월|358쪽

북집 ■ 책 소개 디지털 대전환의 시대, 우리는 무엇을 보고, 무엇을 통찰해야 하는가? 빠른 속도로 변화하는 대전환 시대에 비즈니스를 하기 위해서는 흔들리지 않는 기준이 필요하다. 파괴적 혁신은 작은 기업이 거대 기업을 뛰어넘는 놀라운 일을 해냈고, 디지털혁명은 플랫폼 비즈니스를 통해 비즈니스 생태계를 파괴하고 있다. 또한, 4차 산업혁명과 디지털 전환, IoT와 인공지능은 비즈니스 전반을 근본적으로 바꾸고 있으며, 이 모든 것은 동시다발적으로 일어나고 있다. 이 책 《파이브 포인트》는 디지털 혁신의 초반부에 오는 혼란을 줄이고 산업 전체를 조망하여 대비하기 위한 〈디지털 전환과 혁신을 위한 워크샵 및 컨설팅 프로그램〉 프로젝트의 일환이다. 따라서 이 책은 단순히 예측이나 지식을 제공하는 것이 아닌 통찰에 이르는 다섯 가지 질문을 던진다. 현재 비즈니스 변화의 핵심이 되는 파이프 포인트란 무엇이며, 이러한 변화를 어떻게 우리의 비즈니스에 유리하게 적용할 수 있을지를 알려준다. 비즈니스에 꼭 필요한 방향 다섯 가지를 엄선해 비즈니스 혁신의 트렌드, 사람들이 가장 많이 헷갈려 하는 4차 산업혁명, 플랫폼을 선두로 등장했던 디지털 혁명, 디지털 전환에 대한 전반적인 이해, 모든 기술혁신의 기본이 되는 IoT와 AI에 대해 다룬다. 이 다섯 가지 카테고리를 정확하게 이해하고 있어야 비즈니스에서 무엇을 할 수 있는지, 어떻게 나아가야 하는지를 파악할 수 있다. ■ 저자 이동우 비즈니스 혁신 전략가, 작가, 칼럼니스트, 방송인. 비즈니스 트렌드와 인사이트를 연구해 대기업 리더들에게 전달하는 역할을 해왔다. 2014년부터 매주 한 권의 경제경영 도서 속 인사이트를 정리해 소개하고 있는 콘텐츠 전문가이기도 하다. 이 콘텐츠는 SK그룹, CJ그룹 등 수많은 비즈니스 현장의 리더와 구성원들에게 필요한 지식으로 전달되고 있다. EBS EBR Plus에서 〈디커플링이란 무엇인가〉라는 주제로 강의했고, KBS 1FM 〈라디오 매거진 위크 앤드〉에서 주요 경제경영서를 소개했으며, 연합인포맥스(연합뉴스경제TV)에서 〈이동우의 비즈니스 인터뷰〉를 진행하고 있다. 삼성전자, 현대자동차, LG, 롯데 등 임원 및 구성원들을 대상으로 4차 산업혁명 및 디지털 전환과 관련한 강의와 컨설팅을 해왔다. 그 데이터를 기반으로 ‘디지털 전환을 위한 경영전략 컨설팅 맵’을 완성했고, 이 책에 그에 대한 핵심 노하우를 담았다. 또한, 그 내용을 바탕으로 한국능률협회와 〈디지털 전환과 혁신을 위한 워크샵 및 컨설팅 프로그램〉을 진행하고 있다. 한림대학교를 졸업했고, 2021년 ‘자랑스러운 한리머 상’을 수상했다. 연세대학교 저널리즘으로 인문 석사를 받았고, 경희대학교 경영대학원에서 ‘비즈니스 트렌드 분석’ 강의를 맡았다. 고려대학교 고령사회연구센터 센터장으로 시니어 비즈니스 전략 연구 및 컨설팅 프로젝트를 수행했고, 같은 주제로 삼성경제연구소 SERI CEO에 출연하고 있다. 12권의 경제경영서를 썼고, 대표작으로는 《나는 심플하게 말한다》, 《미래를 읽는 기술》, 《이동우의 10분 독서 101》, 《혼자 일하는 즐거움》, 《그리드를 파괴하라》, 《디스턴스》, 《앱티즌》, 《세계는 울퉁불퉁하다(공저)》 등이 있다. ■ 차례 서장 4차 산업혁명 시대, 우리 회사도 플랫폼 하나 만들어볼까? 패스트 세컨드가 성공하던 시대는 끝났다 MBA는 당신의 회사를 구해주지 않는다 당신이 아는 것과 모르는 것의 차이 책 속에서 사라진 무어의 법칙 비즈니스 트렌드를 알아야 하는 이유 위대한 기업의 조건, 파이브 포인트를 파악하라 첫 번째 질문, 모든 기업이 파괴적 혁신을 할 수 있는가 피터 드러커가 남긴 다섯 가지 질문 기업은 너무 복잡하다 파괴적 혁신의 근원지, 실리콘밸리? 파괴적 혁신 디커플링 전략 고객중심주의 두 가지 단순화 전략 에지 전략 두 번째 질문, 4차 산업혁명(Industry 4.0)과 4차 산업혁명(The Fourth Industrial Revolution)은 어떻게 다른가 ‘도대체’ 4차 산업혁명이란 무엇인가? 1980년 레이거노믹스와 산업공동화 4차 산업혁명은 독일에서 시작됐다 21세기 제조업혁명 전방위 기업의 등장 세 번째 질문, 디지털혁명의 끝은 어디인가 테크놀로지혁명의 시작 디지털혁명을 이끄는 세 가지 축 플랫폼이 디지털혁명을 주도한다 플랫폼은 경쟁이 아닌 독점을 추구한다 플랫폼 기업의 성공과 실패 블록체인의 시작, 비트코인 블록체인의 확장 NFT 네 번째 질문, 디지털 전환은 누가 해야 하는가 디지털 전환이란? 어도비의 디지털 전환 분석 : 물고기 모델 디지털 전환에 성공한 기업들 D2C 기업의 등장 디지털 전환의 사례분석 1 : 농기계 제조 기업 A사의 디지털 전환 전략 디지털 전환의 사례분석 2 : 백화점 B사의 디지털 전환 전략 디지털 전환이 만드는 3차 세계화 다섯 번째 질문, IoT와 인공지능은 비즈니스 전반을 어떻게 바꾸는가 IoT, 세상의 모든 것을 연결한다 IoT 산업의 강자들 기하급수 기업의 등장 인공지능 기반 비즈니스 혁신의 방향 인공지능의 사용 방법 인공지능 기반 음성 기업의 등장 IoT와 인공지능을 가장 잘 활용하는 기업, 아마존 부록 : 디지털 전환 실행을 위한 조직문화 만들기 기하급수 기업에 대응하는 유일한 방법 조직문화 혁신이라는 환상 아마존은 어떻게 일하는가? 기업은 무엇을 해야 하는가? 참고 문헌 이동우 지음/한국경제신문/2022년 9월/358쪽/18,000원 위대한 기업의 조건, 파이브 포인트를 파악하라 미래를 예측하는 것은 인류의 숙원이었다. 인간이 만든 예측의 역사는 네 단계를 거치면서 발전해왔다. 첫 번째 단계는 단순한 예측이다. 대부분 경험에 의한 추측이었으나 효과가 있었다. 두 번째 단계는 무작위 대조실험과 워 게임이다. 의학 분야에서 예측을 높인 건 바로 무작위 대조실험이었다. 무작위 대조실험이 가능해지면서 질병을 치료하기 위해 어떤 치료법을 사용해야 하는지 확신할 수 있게 됐다. 한편, 사회적인 문제를 해결하는 분야에서도 발전이 있었다. 바로 워 게임(war game)덕분이었다. 워 게임은 19세기 후반 미국에 도입됐고 1차 세계대전을 거치면서 더 발전했다. 현재 워 게임은 복잡한 의사결정에 응용되고 있다. 세 번째 단계는 시나리오 플래닝(scenario planing)이다. 시나리오 플래닝은 1960년대 말 피에르 바크와 테드 뉴랜드가 석유회사 로열더치셸(Royal Dutch-Shell)에서 개발한 의사결정 도구로, 스토리를 꾸미는 기술이라고 할 수 있다. 불확실성에 초점을 맞추고, 가능한 시나리오를 만들어보는 것이다. 새로운 것을 생각해낸다는 점에서 큰 도움이 되는 도구다. 네 번째 단계는 사전부검과 레드팀이다. 이 방법들은 복잡한 문제를 풀어내기 위해 고안된 것으로 사전부검(premortem)은 사후부검에서 순서를 바꾼 것이다. 즉 어떤 일을 진행하기에 앞서 그 일이 실패할 수 있는 이유를 살펴보고, 발생할 가능성이 있는 문제들을 사전에 파악해보는 방법이다. 레드팀(red team)은 마치 악마의 대변인처럼 조직 내에서 적군과 같이 행동하는 역할을 부여받은 팀이다. 선택 가능성을 생각해내고 실제로 적이나 경쟁자라면 어떻게 반응하겠는지 예측해보는 것으로, 최근 사내에 레드팀을 구축하는 기업들이 많다. 인간이 만든 미래 예측 도구에서 우리가 기본적으로 간과하고 있는 것도 있다. 현재와 미래는 아는 만큼 보일 수밖에 없다는 점이다. 인간은 안다는 것을 전제로 다른 사물이나 현상을 평가하거나 진단하고 미래를 구상하기 때문이다. 이 책에서 설명하는 기업이 알아야 하는 다섯 가지 지점은 첫 번째는 비즈니스 혁신 트렌드, 두 번째는 4차 산업혁명, 세 번째는 디지털 전환, 네 번째는 디지털 혁명, 다섯 번째는 IoT와 인공지능이다. 이 다섯 가지는 각기 다르지만 어느 지점에서는 접점을 이루거나 교집합을 만들기도 한다. 때로 어떤 개념은 다른 것의 하위 개념이기도 하고, 또 다른 목적의 수단으로 작동하기도 한다. 이 부분들의 개념과 통찰 그리고 사용법을 명확히 제시하려 한다. 모든 기업이 파괴적 혁신을 할 수 있는가 파괴적 혁신 하버드대학교 경영대학원의 교수였던 클레이튼 크리스텐슨(Clayton M. Christensen)은 2015년 하버드비지니스리뷰(HBR)에 발표한 논문에서 전 세계의 컨설턴트, 임원 그리고 최고경영자들이 자신의 논문이나 책을 한 권도 읽지 않고선 혁신을 얘기할 때마다 ‘파괴’를 운운한다며 다소 감정 섞인 글로 자신의 입장을 밝힌 바 있다. 크리스텐슨 교수에 따르면, 대부분의 사람들이 파괴적 혁신이라는 말을 제대로 알지 못하고 있다는 얘기다. 크리스텐슨의 주장은 파괴적 혁신의 개념이 잘못 사용되고 있다는 말이다. 즉 많은 사람이 생각하고 있는 그 개념과 크리스텐슨이 주장하는 개념은 다를 수 있다. 파괴적 혁신이란 자원을 지닌 작은 기업이 기존 기업에 도전해 성공할 수 있는 절차나 혁신의 방법을 말한다. 파괴적 혁신이 완성되려면 다음과 같은 두 가지 조건이 필요하다. 첫 번째, 저가 시장 또는 신규 시장에서 시작돼야 한다. 두 번째 작은 기업은 초기 품질이 좋지 않아야 한다. 따라서 혁신을 일으키는 회사의 초기 품질은 고객의 니즈를 따라잡을 때까지 주류 고객에게 인기를 끌지 못하는 경우가 대부분이다. 이와 같은 관점에서 본다면 일론 머스크(Elon Musk)의 테슬라는 파괴적 혁신 기업이라고 할 수 없다. 많은 사람이 테슬라를 파괴적 혁신이라는 용어로 설명하고 있지만, 테슬라는 초기 시장에 진입할 때 ‘모델S’라는 고성능의 고가 제품으로 시작했기 때문이다. 따라서 테슬라는 크리스텐슨의 파괴적 혁신 이론에 비춰보면, 파괴적 혁신 기업이 아니다. 파괴적 혁신은 존속적 혁신과는 구별된다. 보통, 기업은 존속적 혁신을 취하는 경우가 대부분이다. 스마트폰의 기능을 늘리고 더 편리하게 만들거나, 자동차의 성능이 개선되면서 연비가 좋아지고 승차감이 나아지는 경우가 여기에 해당한다. 하지만 파괴적 혁신은 저가 시장에서 초기 품질이 좋지 않은 경우에 해당하므로 이 두 가지 혁신은 구별돼야 한다. 여기에서 하나 더 얻을 수 있는 통찰은 대기업은 파괴적 혁신을 하는 경우보다 존속적 혁신을 하는 경우가 더 많다는 점이다. 또 파괴적 혁신을 하는 기업은 고객들에게 열등한 것으로 간주된다는 점이다. 시장 포지셔닝이 그렇게 되기 때문이다. 고객들은 가격이 싸다는 이유만으로 제품과 서비스를 선택하지 않는다. 이 문제는 가격의 형성과도 연관돼 있기 때문에 통상적으로 품질이 높아지면서 가격이 상승하게 되고 고객들이 선택하는 경우가 많아지게 된다. 파괴적 혁신 이론은 어떤 기술이나 제품이 파괴적 혁신이라고 판단하기보다는 기업이 현장에서 존속적 혁신 경로를 선택할 것인지, 파괴적 혁신 경로를 선택할 것인지에 관한 전략을 결정하는데 도움을 준다. 만약 대기업이라면 존속적 혁신을 선택하는 경우가 더 많다. 바로 사업 모델을 혁신하는 것이다. 반면 신생기업이 더 나은 제품이나 서비스를 비슷한 가격에 제공하는 존속적 전략을 택한다면, 성공할 확률이 크게 낮아질 것이다. 신생기업은 신제품 개발로 기존 기업에 정면으로 도전장을 던져야 하다. 그러나 그렇게 한다면, 기존 기업은 사업을 지키기 위해 혁신 속도를 더 높일 것이고, 결국 신생기업을 물리치거나 아예 인수해버리는 방법을 택할 것이다. 이와 같은 내용은 이미 수치로도 증명되고 있다. 신생기업이 존속적 전략을 사용할 경우 성공확률은 6퍼센트에 불과하다. 만약 신생기업이 파괴적 전략을 채택해도 성공하지 못한다면, 그 이유는 범주를 잘못 설정했기 때문이다. 따라서 올바른 자원과 가치관, 적절한 의사결정 절차를 선택하는 것부터 혁신을 저해하는 요소가 무엇인지, 언제 새로운 사업 모델이 필요한지, 파괴적 사업에 어떻게 대응해야 할지에 이르기까지 파괴적 혁신을 이루는 요소를 세심하게 살피는 것이 중요하다. 문제는 경영자들이 파괴적 혁신과 존속적 혁신을 구별하지 못하고 모든 혁신은 파괴라고 설명하거나 시도 때도 없이 파괴적 혁신을 해야 한다고 주장하는 일이 아직도 많다는 데 있다. 거듭 강조하지만, 이 두 가지 개념을 명확히 하고 기업 규모와 상황에 맞는 선택을 할 필요가 있다. 4차 산업혁명(Industry 4.0)과 4차 산업혁명(The Fourth Industrial Revolution)은 어떻게 다른가 ‘도대체’ 4차 산업혁명이란 무엇인가 2016년부터 ‘4차 산업혁명’이라는 용어는 시대를 대변하는 키워드로 사용되고 있다. 은행이 블록체인을 이용해 새로운 인증 시스템을 만드는 것도 4차 산업혁명이고, 소매업을 앞세운 리테일이 고객서비스를 강화하는 것도 4차 산업혁명이며, 자동차 제조회사가 자율주행 시스템을 만드는 것도 4차 산업혁명이다. 심지어 정부기관이 새로운 온라인 창구를 만드는 것도 4차 산업혁명이다. 이쯤 되면 기업이 변화와 혁신을 하는 데에 4차 산업혁명이 아닌 분야가 있을까 의구심마저 든다. 한 번쯤은 4차 산업혁명이라는 용어를 제대로 따져보고 넘어갈 필요는 있다. 정확한 정의를 알지 못하면, 이후에 등장하는 디지털혁명, 디지털 전환과 혼동되기 때문에 비즈니스 실행단계에서 무척 난감한 상황에 처할 수 있다. 먼저 4차 산업혁명이라는 용어가 유행하는데 트리거 역할을 했던 “클라우스 슈밥의 제4차 산업혁명“이라는 책부터 얘기해 보자. 이 책의 원서 제목은 ‘The Fourth Industrial Revolution’으로, 직역하면 ‘4차 산업혁명’이라는 뜻이다. 그렇다면 ‘Industry 4.0’은 한국말로 뭐라고 번역해야 할까? 정답은 ‘4차 산업혁명’이다. 우리가 지금껏 알고 있는 의미의 4차 산업혁명과 또 다른 의미의 4차 산업혁명이 있다. 클라우스 슈밥이 말한 4차 산업혁명이라는 의미로 본다면, 앞으로 다가오는 거의 모든 변화는 4차 산업혁명에 해당한다. 산업혁명의 1차는 증기기관, 2차는 전기, 3차는 인터넷이었다. 그리고 4차 산업혁명은 융합과 혁신이다. 슈밥의 맥락대로 어떤 학자는 4차 산업혁명을 다음과 같이 정의하고 있다. ‘GE가 백스물다섯 살짜리 스타트업이 되고 구글이 제조업에 뛰어드는 시대’라는 것이다. 물론, 이와 같은 정의에 대해 동의하지 않는 학자들도 적지 않다. 또 어떤 학자는 4차 산업혁명을 다음의 아홉 가지 키워드로 축약해서 언급했는데, 이런 주장은 대체로 2017년부터 2018년 사이에 일어났다. 첫 번째 키워드는 미래 자동차다. 그중에서 주목할 것은 우선 전기자동차다. 학자들은 배터리 가격이 점점 낮아져 2020년대는 전기자동차의 10년이 될 것이며, 테슬라와 중국을 중심으로 전기자동차 시장이 움직일 가능성이 크다고 예측했다. 미래자동차의 또 다른 분야는 자율주행 자동차이고, 마지막은 수소차다. 과연 수소차가 대안이 될 수 있을까? 수소차는 비싸고, 연료전기 촉매인 백금도 희귀하기 때문에 비싸다. 그리고 충전소 네트워크 구축은 정부와 기업 모두에게 부담이기에 아직까지 수소차가 성공할 것이라는 확신은 미미하다. 두 번째 키워드는 드론이다. 드론의 개념은 1960년에 처음 등장했는데, 지금까지 군용으로 이용되다 이제 상용화 단계에 접어들고 있다. 한국에서는 드론을 생산, 판매하는 업체는 30여 곳에 불과하고, 이 기업들이 글로벌 경쟁력을 갖기에는 아직 부족하다. 이에 대한 대안으로 드론 전용 배터리를 눈여겨보라. 드론 핵심기술 중 하나인 드론 전용 배터리는 승산이 있는 분야다. 세 번째 키워드는 인간의 마지막 발명품, 인공지능이다. 인공지능의 핵심은 빅데이터라는 점을 생각해야 한다. 인공지능은 스스로 생각하고 인간처럼 사고하는 컴퓨터가 아니다. 물론 처음에는 사람처럼 생각하는 인공지능 기계를 만들려고 했지만, 현재는 빅데이터를 기반으로 한 인공지능이 대세가 됐다. 그리고 2026년경이 되면 로봇의 능력을 확인할 수 있는 시대가 된다는 예측도 있다. 네 번째 키워드는 ICBM이다. 이것은 사물인터넷(Internet of Things), 클라우드(Cloud), 빅데이터(Bigdata), 모바일(Mobile)을 통합한 단어다. 최근 관심이 집중되고 있는 것은 모든 것이 연결되는 세상인 IoT다. 제대로 완성되려면 아직은 갈 길이 멀다. 우선 저전력 통신을 위한 반도체와 배터리가 개발돼야 한다. 다음은 클라우드를 살펴보자. 인공지능 시대가 다가오면서 클라우드 시장이 폭발적으로 성장하고 있다. 인공지능에는 수많은 CPU와 빅데이터를 연결해야 하기 때문이다. 인공지능의 핵심 경쟁력은 빅데이터라는 사실을 명심해야 한다. 그래서 앞으로는 비정형 데이터를 어떻게 관리할 것이냐가 화두로 부상할 것이다. 또한 모바일 시장은 성장을 거듭하고 있으며, 특히 중국 기업들이 내수 시장을 기반으로 급부상하고 있다. 다섯 번째 키워드는 가상현실이다. 가상현실의 시작은 1962년 ‘센소라마’(Sensorama)였다. 센소라마는 컴퓨터 기술이 아니라 영사 화면이 연결된 진동의자를 통한 가상체험을 할 수 있게 만든 장치였다. 1980년대에는 전투기 조종사들을 위한 비행 시뮬레이션이 만들어지기도 했지만 오랫동안 제대로 된 사업이 없었던 것도 사실이다. 그러나 최근 가상현실에는 스마트폰 시장을 타개할 사업 이상이라는 의미가 부여되고 있다. 물론 이 부분에 가장 관심을 두고 있는 회사는 페이스북이다. 여섯 번째 키워드는 차세대 실리콘 반도체이다. 이미 반도체 시장은 성장이 둔화되고 있어 조만간 M&A가 활발해질 전망이다. 반도체 분야는 기술적인 필요에 의해 계속 요구되는 산업이다. 특히 인공지능으로 인해 반도체 수요는 더 늘어나게 될 것이다. 따라서 반도체는 차세대 실리콘 세대로 진입해야 한다. 일곱 번째 키워드는 디지털 헬스케어다. 2045년 평균수명이 120세에 도달하게 되면 스마트헬스 데이터 시장과 인공지능 시장이 급성장할 전망이다. 여덟 번째 키워드는 스마트 팩토리다. 스마트 팩토리는 IoT, 센서, 클라우드, 빅데이터, 정밀 제어 기술이 제조업과 융합한 결과물이다. 특히 스마트 팩토리를 적극적으로 추진하고 있는 국가는 독일, 일본, 미국으로, 이미 스마트 팩토리에 대한 표준화를 완료했다. 다시 말래, 독일과 미국이 스마트 팩토리의 기계가 통신 표준을 이미 합의한 상태이며, 우리가 주도권을 잡기에는 늦었다는 얘기다. 아홉 번째 키워드는 우주산업이다. 이미 스페이스X나 아마존과 같은 회사는 우주산업을 추진하고 있다. 이들은 2018년 우주 관광 시대가 시작될 거라고 예상했지만 그 실현은 2022에나 이뤄졌다. 스페이스X가 675억원을 낸 민간인 세 명을 태우고 유인우주선 크루 드래곤을 발사했다. 이는 정부 소속 우주비행사 없이 오직 민간인만으로 이뤄진 첫 우주정거장 방문 사례로 꼽힌다. 한편 구글은 2012년 플래니터리 리소시스(Planetary Resources)라는 회사를 설립해, 이를 기반으로 소행성에서 자원을 채굴할 계획을 세우고 추진 중에 있다. 지금까지 나열한 아홉 가지 키워드가 4차 산업혁명일까? 어떤 학자들은 이 같은 입장을 가진 것으로 보인다. 게다가 4차 산업혁명은 미국에서 시작됐으며, 4차 산업혁명의 모범 회사로는 아마존, 구글, 페이스북, 애플 등이 있기 때문에 4차 산업혁명의 시대적 흐름에 올라타기 위해서는 이 회사들의 현황과 전략 그리고 리더십을 벤치마킹해야 한다는 주장이 매우 설득력 있게 들리는 것도 사실이다. 그러나 4차 산업혁명을 그런 의미로 해석하는 한 디지털 혁명과 디지털 전환 등 다른 비즈니스 트렌드와 구별이 어려워서 실무적으로 도움이 되지 않는다. 그렇다면 도대체 4차 산업혁명은 무엇을 의미하는 것일까? 디지털혁명의 끝은 어디인가 테크놀로지혁명의 시작 21세기를 한마디로 정의하면 ‘테크놀로지혁명의 시대’라고 할 수 있다. 테크놀로지는 지식과 정보, 사람 사이의 상호작용, 제품의 생산과 소비, 금융과 미디어에 이르기까지 그 영향력이 미치지 않는 영역이 없다. 그뿐만 아니라 테크놀로지는 기존의 경제와 비즈니스 지형을 완전히 허물어 새로운 경제체제로 편입해버렸고, 이는 디지털혁명의 근간이 되고 있다. 새로운 세계 지형은 파편화, 융합화, 초연결(Hyperconnected)의 세 가지 특징으로 정의할 수 있다. 테크놀로지는 산업과 비즈니스를 고도로 분산시켜 그 틈으로 새로운 주자를 계속 유입하고 있으며, 파편화된 산업과 비즈니스는 충돌하고 융합하면서 새로운 기회를 창출하고 있다. 또한, 인터넷은 사람의 연결을 넘어 사람과 사물, 사물과 사물을 연결함으로써 주변의 모든 것을 살아 움직이게 하고 있다. 그 동안의 산업혁명은 주로 대량생산과 대량소비를 기반으로 구축되었고 물질적 풍요와 혜택을 가져왔다. 더 많은 제품과 서비스가 더 많은 사람에게 더 저렴하게 공급되었다. 상황이 급변하기 시작한 것은 인터넷이 상용화되고 2000년이 넘어가면서 새로운 기업이 등장하면서부터다. 이들은 한때는 닷컴 기업으로 불렸고, 지금은 플랫폼 기업으로 불리는 기업들인데, 전통적인 경제학으로는 도저히 설명이 불가능하다. 직원 수는 수십 명에 불과한데, 매출 규모로 보면 수십만 명의 직원이 있는 기업과 동일하거나 넘어서는 일이 생겨나기 시작했다. 이 젊은 기업들은 독특한 조직문화와 발 빠른 움직임으로 전례없는 혁신을 만들어가고 있다. 이들이야말로 ‘파괴적 혁신’을 하는 기업들이라고 말할 수 있다. 디지털혁명을 이끄는 세 가지 축 디지털혁명의 실제 범위를 어디부터 어디까지라고 정의하는 것은 우매한 일인지도 모른다. 하지만 개념적으로 디지털혁명은 적어도 세 가지 축을 기준으로 움직이는 듯하다. 첫 번째는 머신러닝이 가능한 기계고 두 번째는 플랫폼, 세 번째는 이 두 가지에 반응하는 군중이다. 첫 번째, 기계부터 얘기해보자. 우리는 인간의 말을 이해하고 적절히 반응하는 기계, 돌아다니면서 사물을 조작하고 옮기는 로봇, 스스로 조종할 수 있는 차량과 함께 일하고 있다. 사람들은 기계의 발달에 편안함을 느끼는 반면 기계의 발전 속도에는 위협을 느끼고 있다. 알파고의 등장으로 인공지능의 발전이 인간의 일자리를 위협하게 될지도 모른다는 의견이 팽배해진 것이다. 컴퓨터가 인간의 창의성까지 빼앗아갈지, 또는 기계가 인간의 일자리를 완전히 대체하고 인간은 몰락할지를 두고 수많은 논쟁이 일었다. 이런 논쟁에 대해서는 ICT 거대 기업의 창업자와 최고경영자들의 입장도 달랐는데, 구글의 래리 페이지(Larry Page)는 인공지능이 인간의 삶을 더 편안하게 해줄 것이라고 했지만, 테슬라의 일론 머스크는 인공지능이 인간을 결국 말살에 이르게 할 것이라는 디스토피아적인 입장을 밝히기도 했다. 따라서 미래를 살아갈 인간은 다른 능력을 발달시켜야 한다. 물질적 욕구는 기계가 맡고 사회적 욕구를 다루는 일은 우리가 해나가게 될 것이다. 창의적 활동과 사회적 역할에 관해서는 여전히 사람들이 큰 역할을 맡을 것이다. 비록 기계가 디자인을 하거나 예술 작품을 완성할 수 있다고 하지만, 여전히 인간의 창의력은 필요하다는 주장이 많다. 왜냐하면 여전히 인간은 인간의 감각과 감정의 세계를 이해하는 유일한 존재이며, 연민, 자존심, 정의 등의 사회적 욕구를 필요로 하기 때문이다. 두 번째로 플랫폼을 살펴보자. 인터넷이 등장하면서 플랫폼이라는 새로운 유형의 기업이 탄생했다. 에어비앤비는 실제 소유한 집 한 채 없이 전 세계 1위의 숙박업체가 됐으며, 우버는 소유한 차 한 대 없이 세계 최고의 운송업체로 등극했다. 이처럼 인터넷과 관련한 기술은 지난 27년 동안 다양한 산업을 붕괴시켰다. 네트워크에 연결된 상품은 이용자가 늘어날수록 가치를 가지게 되며, 기존의 기업들은 디지털 정보재의 무료, 완전성, 즉시성을 갖추지 않음으로써 경쟁에서 불리한 위치에 놓이게 된 것이다. 경제는 ‘플랫폼’을 중심으로 재편되고 있다. 플랫폼은 디지털혁명에서 가장 주도적인 역할을 한다는 것은 의심의 여지가 없다. 빅데이터와 인공지능과 IoT는 플랫폼을 구축하는 데 아주 기본적인 역할을 하고, 메타버스와 NFT, 블록체인마저도 플랫폼이 기능하는 데 보완적인 기능을 제공하거나 플랫폼이 확장되는 데 중요한 기술적 요소를 제공한다. 따라서 디지털혁명의 모든 형태가 플랫폼 비즈니스로 구현된다고 해도 과언이 아닐 것이다. 디지털혁명을 이끄는 세 번째 축은 바로 군중이다. 소비자는 더 이상 브랜드의 이름이나 품질을 보고 지갑을 열지 않는다. 상품에 대한 소비자의 경험도 더 스마트하게 발전했기에 선두 기업들은 구글이나 애플, 페이스북, 아마존 등의 사용자들이 누구든 어디에 있든 이력과 위치를 기반으로 제품과 이벤트, 서비스를 맞춤형으로 확인하고 진정으로 이해해 그야말로 개인화되고 조직된 경험을 창조해야 하며 사용자를 고객으로 만들어야 생존할 수 있다. 디지털 전환은 누가 해야 하는가 디지털 전환이란? 디지털 전환은 지금까지 살펴본 4차 산업혁명이나 디지털 혁명과는 범주가 다르다. 우선 4차 산업혁명은 제조업 혁명이다. 독일에서 시작된 4차 산업혁명(Industrie 4.0)이며, 첨단기술을 통해 제조업을간결하게 하려는 선진국들의 야심찬 전략이 담겨 있다. 한편 디지털 혁명은 플랫폼 기업을 선두로 일어났던 ‘디지털 파괴’에 가깝다. 반면 디지털 전환은 이미 제품과 서비스를 갖고 있는 회사가 추진하는 업무의 디지털화 또는 제품과 서비스를 디지털화하는 것을 말한다. 정의를 하자면 디지털 전환이란, IT부터 첨단 분석, 센서, 로봇공학, 3D프린팅에 이르기까지 기술이 가져다주는 기회를 기업 발전의 지렛대로 활용하는 것이다. 즉 기업 프로세스나 제품과 서비스 중 일부 또는 전부에 디지털 기술을 적용하는 것이다. 디지털화는 단순한 조직 재정비가 아니다. 무엇보다 새로운 사고방식을 수립하는 일이어야 한다. 서열 대신 팀, 부서 이기주의 보다 네트워크, 완벽보다 속도, 고객을 가르치는 것이 아니라 고객에게서 배우는 것이다. 디지털 세계는 새로운 사고방식을 요구한다. 모두가 과거의 시스템과 작별하기 쉽지 않다. 하지만 반드시 필요한 과정이고 이제는 정말 피할 수 없는 문제다. 디지털 전환 실행을 위한 조직문화 만들기 기업은 무엇을 해야 하는가 디지털 전환 실행을 위해 기업이 마지막으로 해야 하는 일은 조직문화와 관련된 것일 수 있다. 4차 산업혁명, 디지털 혁명, 디지털 전환에 대해 정확히 이해하고 있다면 올바른 방향 설정을 할 수 있다. 따라서 남은 것은 조직이 그 문제를 어떻게 해결할 것인가다. 게다가 디지털 전환을 추진하는 기업들은 이미 제품과 서비스를 갖고 있기 때문에 무에서 유를 창조해야 하는 일은 없다. 쉽게 말해서 지금 하고 있는 일을 좀 더 잘하면 되는 것이다. 문제는 제품과 서비스의 일부가 바뀌면 결국 조직문화가 바뀌어야 하는데, 그렇게 하지 못하는 기업들이 생각보다 많다는 사실이다. 기업이 해야 하는 일에 대해서는 간략하게 세 가지 포인트만 짚어 보자. 첫 번째 조직 전체의 집중력을 높일 필요가 있다. 현대의 지식노동자는 몇 분마다 일종의 디지털 의사소통을 주고받기 때문에 어떤 문제에 대해 깊이 생각할 겨를이 없다. 비즈니스 현장에서 일하는 구성원들이 제대로 된 의사결정을 하기 위해서는 집중력을 살릴 수 있는 방법을 찾아야 한다. 이때 가장 중요한 것은 ‘주의 자본 원칙’을 지키는 일이다. 주의 자본 원칙은 정보에 지속 가능한 방식으로 가치를 더할 수 있는 방법이다. 특히 뇌의 능력을 더욱 잘 살리는 업무 흐름을 찾아내면 지식 부문의 생산성을 크게 늘릴 수 있다는 점을 기본으로 한다. 두 번째, 인과관계가 복잡한 문제를 풀어낼 통찰력을 갖춰야 한다. 비즈니스에서 접하는 모든 문제가 복잡해지고 있다. 학력의 깊이로 문제를 풀어낼 수 있는 시대는 지났다. 새로운 시대에 적응하기 위해서는 새로운 인재 전략이 필요하다. 그야말로 앙트레프레너의 시대다 오늘날 복잡성 영역과 혼돈 영역을 개척해나가는 일은 비즈니스와 일자리 문제에서 점점 중요해지고 있다. 단순성과 난해성 영역의 일이 학교 교육 등 일련의 제도적 틀 안에서 지식과 기술을 습득함으로써 해결할 수 있는 것이라면, 복잡성과 혼돈 영역의 일은 고정된 틀이 있다기보다 창의적이고 창발적인 방식으로 풀어나가야 한다. 이때 필요한 것이 앙트레프레너십(entrepreneurship), 즉 창업가 정신이다. 따라서 이제는 무의미한 학위를 따느라 시간과 비용을 들이는 것보다 창업가 정신을 구축하고 발휘하는 데 투자하는 게 미래의 일자리를 위한 가장 효과적인 방법일 수 있다. 세 번째, 파이브 포인트를 이해하고 혁신으로 도약해야 한다. 우리가 행동하는 것은 믿는 것에서 시작되고, 믿는 것은 보는 것에서 시작된다. 즉 보는 것에서 믿는 것이 시작되고 그에 따라 행동의 방향이 결정된다고 할 수 있다. 여기에서 극복하기 어려운 문제가 등장한다. 보이는 것만 믿기 때문에 보이지 않는 것을 미리 파악해야 하는 리더에게 비즈니스 미래를 예측하고 중요한 의사결정을 내리기란 매우 어려운 일이다. 기업이 비즈니스 혁신을 하기 위해서는 기본적인 지식에서부터 시작할 필요가 있다. (본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)

돈의 신에게 배우는 머니 시크릿

돈도 운도 없던 인생에 찾아온 기적의 부자수업 김새해 지음|비즈니스북스|2022년 9월|316쪽

북집 ■ 책 소개 월급 노예에서 벗어나 경제적 자유를 누리기 위한 2박 3일 비밀과외! 빈자의 마인드셋을 가진 사람들은 습관처럼 돈이 많았으면 좋겠다고 말한다. 그런데 정작 돈을 벌 기회가 있어도 내 몫이 아니라며 그걸 차버린다. 돈의 신이 선물을 해도 과분하다고 밀어내고 자신의 눈앞에 운이 찾아와도 모르고 지나친다. 혹시 당신도 부자가 되고 싶다고 말은 하지만 ‘빚 때문에, 버는 돈이 적어서, 운이 나빠서, 능력이 부족해서, 불공평한 세상이라서’ 이번 생에는 부자가 될 가능성이 희박하다고 생각하는가? 이 책은 수십만 명의 삶을 기적적으로 변화시킨 부의 비밀을 흥미로운 소설 형식으로 풀어냈다. ‘다가오는 운을 내 것으로 담는 법’, ‘투자가 되는 생각의 법칙’, ‘돈의 신에게서 원하는 걸 주문하는 법’, ‘돈의 그릇을 넓히는 연습’ 등 당신은 돈의 신과 함께하는 2박 3일 여행을 통해 어느덧 부자의 마인드셋을 하나씩 익히게 될 것이다. 강한 흡입력을 가진 소설 형식의 이 책을 읽다보면 어느새 주인공이 되어 때로는 부자가 되지 못하게 막는 자신의 감정 상태를 냉철하게 진단하기도 하고, 때로는 마음속 응어리진 감정이 해소되면서 울음이 터져 나오는 카타르시스도 맛볼 수 있다. 아울러 일상에서 실천할 수 있는 ‘이레의 머니 시크릿’ 팁과 영감을 주는 좋은 문구는 누구나 부자의 삶을 쓰고 상상하고 그려내고 현실화할 수 있도록 돕는다. 나아가 돈과 인생의 진짜 주인으로 변신한 자신을 발견하게 된다. 이 책의 머니 시크릿을 따라가면 돈과 인생의 진짜 주인으로 변신한 자신을 발견하게 된다. ■ 저자 김새해 저자 김새해는 따뜻한 마음과 생생한 지혜가 담긴 말로 수많은 사람들에게 경제적 자유를 선물한 머니 멘토이자 북큐레이팅 전문가이다. 힘들고 고단한 삶에서 출구를 찾기 위해 끈질기게 노력해온 그녀는 지난 10년간 부와 잠재의식에 대한 대부분의 책을 독파하고 자수성가한 부자들, 마음의 평화를 누리는 스승들과 대화하며 배운 것을 정리해 그들의 성공 비결을 깨닫게 된다. 그리고 그 비결을 그대로 실천하니 부가 따라오고, 반대로 하자 돈이 거품처럼 사라지는 경험도 하게 된다. 이를 통해 가난과 부의 진짜 속성을 알게 되었고, 위기를 극복하는 방법도 체득하게 되었다. 외부로의 시선에서 벗어나 내면을 바라보기 시작하면서 그녀는 희망의 빛을 발견하게 되었고 비로소 보잘것없는 현실에 끌려다니던 삶에서 벗어나 돈과 운을 끌어당기는 삶을 살게 되었다. 그녀는 자신의 부와 잠재의식에 관한 1,100개 유튜브 영상을 접한 구독자들과 1만여 명이 넘는 사람들과의 만남을 통해 성장하였고, 지금은 자신과 만나는 모든 사람들의 물음표를 느낌표로 바꿔주는 일에 매진하고 있다. 기적 체험자 100만 명, 5,000억 규모의 자선재단 운영을 꿈꾸는 그녀는 많은 이들에게 행복한 부자가 되는 방법을 공유하고 있다. 단 하루 만에 약 9,000만 원이라는 기록적인 펀딩 금액을 달성한 와디즈의 ‘하루 10분, 돈의 그릇 키우기’, 클래스 101의 ‘머니 시크릿’, 클래스카의 ‘내면아이 치유’ 등을 강의하며 최고의 자기계발 강사로 주목받고 있다. 유튜브 채널 ‘김새해’는 총 시청시간 6억 3,000만 분, 누적 5,000만 뷰를 넘기며 수많은 이들의 삶에 크고 작은 기적을 선물하는 중이다. 숙명여대에서 중어중문학 전공, 서양화 부전공으로 졸업했으며 20년 차 화가로 활동 중이다. KBS ‘아침마당’ 명사초대석에 출연했고, 2016년 여성가족부 선정 ‘청년여성 대표 멘토’로 위촉되었다. 저서로는 ‘내가 상상하면 꿈이 현실이 된다’가 있다. ■ 차례 프롤로그_ 부자의 세계로 기꺼이 오세요! 제1장 당신의 감정이 당신의 현실을 끌어당긴다 그땐 다들 나처럼 사는 줄만 알았다 난 왜 원하는 삶을 살지 못할까? 절대 부모님처럼 살고 싶지 않았다 가난에도 구질구질 이자가 붙더라 알아요? 당신 참 근사한 사람인 거? 황금은 냄새나는 쓰레기 안에 있어요 당신이 나빠서 불행한 게 아니에요 제2장 돈을 끌어오는 스타일로 지금 바로 변신하는 법 진짜 부자는 낚싯바늘을 물지 않는다 돈과 멀어지게 만드는 낡은 생각들 소비가 되는 생각 VS 투자가 되는 생각 당신이 매일 바르던 감정의 검정 구두약 돈의 신에게 통하는 기도는 따로 있다 돈의 신은 말이 아닌 느낌을 읽는다 길에 돈이 널렸고 당신은 그걸 마신다 -를 +로 바꾸고 거기에 0을 붙이세요 제3장 너덜너덜해진 마음을 리셋하는 비밀 레시피 가족들이 할퀸 깊은 마음 상처들 엉망이 된 것은 버리고 백지를 다시 받으세요! 아등바등 스윙월드에 사는 사람들 너 따위가 뭘 할 수 있다고 설쳐! 사랑이 아닌 말은 보지도 듣지도 마세요 그럴 땐 신의 감정 나침반을 꺼내요 영혼의 진동수를 높이는 연습 우울하면 과거에 불안하면 미래에 잡힌 것 진짜 꿈은 애씀 없이 저절로 이뤄진다 제4장 당신이 돈에게 느끼는 감정이 중요하다 당신의 무의식은 돈을 밀어내고 있다 당신을 위해 준비된 무한한 돈과 풍요 당신은 모든 걸 누릴 자격이 충분해요 절대 버려질 수 없는 인생의 주인공 돈의 신의 우주에선 모든 게 해피엔딩 두려워 말아요, 우주는 당신 편이니까 제5장 당신은 우주 최고로 소중한 존재다 오로지 사랑만 담아서 선물하세요 분노, 미움, 용서, 미안함은 남지 않게 세상이란 거울은 절대 먼저 웃지 않는다 50억 수표랑 100억 현금 받으실래요? 우주의 좋은 것이 다 당신에게 몰려온다 다가오는 운과 복을 더 잘 담으려면 내 영혼이 완전히 자유로워지던 날 제6장 평생 행복한 부자로 사는 머니 시크릿 돈의 신에게서 원하는 걸 주문하는 법 무슨 일이 생기든 점점 더 좋아지는 중 돈의 그릇이 점점 더 넓어지는 연습 모든 소원이 다 이뤄지는 증거 온 우주가 당신을 축복한다! 책을 마치며_ 주인공 하루가 드리는 말씀 에필로그_알아차림과 깨어있음의 놀라운 비밀 김새해 지음/비즈니스북스/2022년 9월/316쪽/16,000원 당신의 감정이 당신의 현실을 끌어당긴다 가난에도 구질구질 이자가 붙더라 미라클 리조트에 첫 발을 딛다 회사에서 갑자기 2박 3일 연수에 참가하라는 지시가 내려왔다. 관련 협회에서 여는 연례 세미나다. 시간만 채우면 되는 필수교육 과정이라 대다수 회사들은 말단 계약직이나 막내 직원을 보낸다. 제법 근사한 리조트에서 열리니 휴가 삼아 다녀오라 한다. 선심이라도 쓴다는 말투다. 그러나 휴가와 연수는 다르지 않은가? 천사 이레의 목소리를 처음 듣다 간단한 오리엔테이션을 마치고 자유시간이 주어졌다. 오후 세미나는 2시부터 시작이다. 그 사이 짐을 풀고 리조트를 둘러보기로 했다. 이미 서로 얼굴을 아는 사람들도 있는지 모여서 수다를 떨기도 한다. 하지만 나는 그런데 시간을 쓸 여유가 없다. 이왕 리조트에 온 김에 최대한 혼자만의 시간을 많이 가져야 한다. 휴양지라는 이름이 붙은 곳에 온 것은 평생 손에 꼽을 정도다. 간혹 어린이날이나 휴일에 아이들을 데리고 워터파크나 동물원에 가도 절대 쉬는 것은 아니다. 모든 게 늘 간당간당하다. 게다가 전세 만기도 야금야금 다가오고 있다. 분명 이번에도 전세금을 올려줘야 할 텐데 모아둔 돈도 없다. 또 이사 가야 하나? 그때였다. 어디선가 깊은 바다처럼 잔잔한 음성이 들려왔다. “괜... 찮......아요.” 알아요? 당신 참 근사한 사람인 거? 나는 당신의 수호천사 이레입니다! 소리는 의외로 아주 가까운 곳에서 들렸다. 앉아 있던 벤치 바로 옆자리다. 반사적으로 그쪽으로 몸을 돌렸다. 눈을 뜰 수 없는 강한 빛과 함께 누군가 보인다. 눈을 게슴츠레 떴다 감았다 했다. 머리부터 발끝까지 흰옷을 입은 장발의 존재가 서 있다. 갓 내린 눈보다 더 희다. 세상에 이런 흰색이 존재할까? 모든 빛이 만나서 만들어진 티끌 하나 없이 온전한 흰색이다. 어떤 세탁소 기술로 표백하고 어떤 신기한 실로 짜도 나올 수 없는 흰색이다. 언뜻 보아 성별을 알기 힘들다. 너무 눈이 부시다는 것만 겨우 알 수 있다. 계속 보려다가 눈이 부셔서 보기를 포기할 정도다. “나는 천사 이레. 당신의 수호천사 이레라고 합니다.” 돈을 끌어오는 스타일로 지금 바로 변신하는 법 돈과 멀어지게 만드는 낡은 생각들 가난으로 끌어당기는 오래된 생각들 “당신이 지금까지 써온 이야기를 전부 빼보세요. 만약 검정 색안경을 쓰고 살아왔다면 세상이 모두 검게 보였을 거예요. 색안경을 쓰고선 세상을 있는 그대로 볼 수 없어요. 생각감정의 색안경을 벗는 게 먼저입니다. 생각감정을 빼면 어느새 우리와 늘 함께하던 고요한 알아차림에 닿을 것입니다. 그게 가장 중요한 발견입니다. 그곳을 발견할 때 우리는 떠남이 없이 도착하게 됩니다. 바라봄 없이 보게 됩니다. 함이 없이 이루게 됩니다. 이미 모든 것이 충분하다는 걸 알게 됩니다.” 돈과 시간의 자유를 얻고 싶다는 생각이 가장 먼저 떠올랐다. 시간에 쫓기지 않고 돈 걱정 안하는 삶, 시간과 돈이 넘치는 삶을 살아보고 싶다. 경제적 자유를 누려보고 싶다. 그런데 나한테 자격이 있을까? 과연 내가 소원을 빈다고 이루어질까? 머리가 복잡해진다. “하루, 정신 차리세요! 외부에서 오는 문제는 하나도 없습니다. 당신의 모든 문제는 스윙월드의 그림자일 뿐입니다.” “스윙월드의 그림자요?” “네. 당신의 생각감정은 당신이 아닙니다. 생각감정을 붙잡지 말아요. 바늘에 걸리지 말고 흘려보내세요. 당신은 생각감정을 스윙월드에 스스로를 옭아매는 끈으로 사용하고 있어요. 그렇게 쓰지 말아요. 생각감정은 당신이 원하는 것을 얻기 위한 도구입니다. 당신이 원하는 것에 초점을 맞추는 데 생각을 사용하세요. 원하지 않는 것을 보고 듣고 경험하는 것은 이제 그만해야 합니다. 몸에 꿰인 바늘을 하나씩 다 푸세요. 당신이 행복한 삶을 바란다면 부정적인 감정의 바늘은 버리고 자유롭게 스윙월드에서 나와야 합니다. 어떤 생각이든 당신이 그 생각을 믿을 때 엄청난 영향력을 가지게 됩니다.” 낡은 생각을 뺄셈하고 새 생각을 채우세요 “첫째, 그 생각이 과거에 주입된 것인지 살펴보세요. ‘돈 문제로 힘들다’, ‘돈 버는 건 힘들고 어렵다’, ‘내 처지는 불쌍하다’ 같은 생각은 모두 과거 누군가에게 들었던 말일 뿐 진실이 아니에요. 그런 게 떠오를 때마다 계속 빼내세요. 당신 것이 아니니까요.” “둘째, 도움이 안 되는 생각감정이 빠져나간 텅 빈 자리에 당신에게 이로운 믿음을 채워 넣으세요. 그 편이 훨씬 지혜롭습니다. 당신의 생각과 말과 행동에는 모두 대가가 따릅니다. 당신의 모든 생각감정은 소비가 아닌 투자가 되어야 합니다. 낡은 왜곡된 생각은 당신을 지치게 합니다. 부정적인 생각은 몸과 마음을 쳐지게 만들고 실력 발휘를 방해합니다.” Yire’s Money Secret - 과거로부터 주입되었던 목소리를 문장으로 써보라. 그것은 진짜 당신의 생각인가? 그것은 진실인가? - 낡은 생각을 대신해 당신을 설명해줄 새로운 생각을 문장으로 표현해보라. 어떤 생각을 붙잡느냐에 따라 운명이 달라진다. 그러므로 이제 내 생각을 선택할 것이다. 내게 도움이 되는 생각, 내 에너지를 투자로 만드는 생각, 내게 힘을 주는 생각, 부자가 되는 생각, 경제적 자유와 풍요를 가져오는 믿음을 택하겠다! 돈의 신은 말이 아닌 느낌을 읽는다 원한다는 것 자체가 가난하다는 의미 “원한다는 건 없다는 의미예요. 없음의 기도는 뿔뿔이 흩어지는 모래 같아요. 신은 당신의 ‘말’이 아니라 ‘느낌’을 읽습니다. ‘없음’이 가득한 기도는 신으로 하여금 ‘없음’의 현실을 창조하게 만들어요. 원한다고 기도하는 사람은 계속 원하기만 하는 현실을 창조하고요.” 이해가 되지 않는다. 그러면 원하지 않는다고 기도하란 말인가? “간절하다는 건 결핍이 가득하다는 뜻입니다. 무의식 속에 ‘없다’는 가난의 생각이 가득해요. 그러니 무언가를 원하는 마음은 내려놓아야 해요. 이미 충분해서 더 바랄 것이 없다는 마음을 가져 보세요.” 지금 이 순간 ‘있음’에 집중하라 “없음에 집중하는 마음은 현실의 없음을 만들 뿐입니다. 이런 마음은 자식들에게까지 대물림되지요. 현재 상황을 뛰어넘는 생각을 하세요. 당신이 이미 가진 축복을 세어보세요. 모든 걱정에 사랑을 보내세요. 당신의 세상에선 모든 것이 잘되고 있습니다.” 자식에게 대물림된다는 말이 꽂힌다. “저도 노력했죠. 좋은 말 좋은 생각만 하고 예쁜 집이나 부자들의 일상, 여행지도 많이 찾아보면서 좋은 기운을 받으려고...” “뭘 보는가는 중요하지 않아요. 그때 당신의 감정, 느낌이 더 중요합니다. 식당에 두 사람이 앉아 있어요. 한쪽은 배가 고프고 다른 쪽은 배가 불러요. 메뉴판에 있는 음식 사진을 열심히 들여다보는 쪽은 배가 부른 사람일까요? 고픈 사람일까요?” “배고픈 사람이겠죠.” “맞아요. 배가 고프면 마음 상태가 어떻게 되던가요?” “먹어야 한다는 생각밖에 없어요. 조급하고 초조하고 예민하고 화가 나기도 하고.” “욕구가 있다는 건 부족하다는 뜻이고 곧 결핍입니다. 당신의 기도는 배고픈 사람, 가난한 사람의 기도예요. 항상 없는 것, 필요한 것, 되어야 하는 것에 초점을 맞추죠. 현실이 만들어지는 원리는 아주 단순해요. 결핍의 마음이 결핍의 현실을 만들고 풍요의 마음이 풍요의 현실을 만듭니다. 당신이 가장 많이 머무는 곳이 집이 됩니다. 마찬가지로 당신이 가장 많이 느끼는 감정이 당신이 현실이 됩니다. 마음으로 왕이 될 수도 있고 거지가 될 수도 있습니다. 삶은 내 마음을 거울처럼 비춰줄 뿐입니다. 지금 이 순간 ‘이미 있음’에 집중해보세요.” 너덜너덜해진 마음을 리셋하는 비밀 레시피 엉망이 된 것은 버리고 백지를 다시 받으세요! 우리는 왜 스스로를 혹사시킬까? “만약 누군가 연필로만 지구를 그린다면 어떨까요? 지구의 아름다운 색을 표현할 수 있을까요? 인간에겐 어떤 단어로도 표현할 수 없는 깊은 아름다움이 있어요. 인간은 그 모습 그대로 모두가 귀하고 완전합니다. 신의 모습 그대로 만들어졌기 때문이에요 그걸 모르면 단 몇 개의 꼬리표를 자신이라 믿어요. 자신을 감옥에 가둔 줄도 모르고 살게 됩니다.” 이레는 설명을 계속했다. “에고의 죽음은 진짜라고 믿고 있던 낡고 왜곡된 생각감정의 꼬리표를 끝내는 걸 말합니다. 꼬리표에 집착해 그게 나라고 믿는 순간 고통이 생겨납니다. 생각감정과 나를 동일시하던 걸 끝내면 에고 역시 죽게 됩니다. 좋은 집착도 있다고 생각할지 몰라요. 명문대 출신, 부잣집 상속인 같은 꼬리표 말이에요. 하지만 그것 역시 집착하면 나를 불행하게 하긴 마찬가지입니다. 영원한 꼬리표는 존재하지 않으니까요. 그런 걸 다 내려놓으면 진실로 편안해질 수 있어요.” 과거와 미래가 0이 되는 순간 “꼬리표를 모두 떼어내고 나면 온 우주를 다 담을 수 있는 텅 빈 공간이 나타납니다. 거기에 원하는 대로 신나게 그림을 그릴 수 있습니다. 에고의 힘(Force)이 사라지고 우주의 힘(Power)이 드러나는 공간이죠.” “멋진데요. 다시 그려갈 수 있는 삶이 새로 생겨요? 괴롭고 억울한 과거는 다 잊고요?” 인생 리셋을 상상해본다. “얼룩이 가득한 곳에서 억지로 빈틈을 찾는 것은 강물을 거슬러 올라가는 것과 같아요. 힘들어요. 모든 걸 다 흘려보내고 텅 빈 새로운 공간에 원하는 대로 그림을 그리는 것은 편하죠. 강물을 따라 저절로 흐르는 우주의 힘과 함께니까요. 에고의 죽음은 곧 스윙 월드로부터의 탈출입니다. 우주의 힘이 가득할 때 삶은 고귀함으로 가득 차게 됩니다. 기분 좋게 나를 위해 온 우주가 차려준 기쁨의 만찬을 즐길 수 있게 되지요. 물론 여전히 과거를 기억하고 미래를 상상할 수도 있습니다. 하지만 점차 모든 생각에 어떠한 두려움도 끼어들지 않게 됩니다.” “내려놓는 건 어떻게 하는 거죠?” “간단해요. 색안경을 벗으면 되지요. 불필요한 생각과 감정을 내려놓는 것입니다. 시간의 관점에서 보면 과거와 미래를 내려놓는 것입니다. 과거와 미래를 모두 내려놓으면 오직 현재만 남게 됩니다. 모든 불필요한 걸 빼내면 비로소 텅 빈 공간이 드러나지요. 꼬리표를 떼어낸 빈 공간에 모든 것을 새로 담을 수 있습니다. 과거에 대한 집착, 미래를 향한 욕심이 모두 0이 됩니다. 그것이 완전한 내려놓음, 꼬리표가 존재하지 않음, 무의식의 정화, 에고의 죽음이지요. 꼬리표가 사라지면 지금 이 순간만 남아요.” “그러고 보니 진짜 행복했던 추억을 떠올려보면 그랬네요. 사랑하는 사람과 키스할 때, 아름다운 일출이나 노을을 볼 때, 쌔근쌔근 자고 있는 아이를 볼 때... 오롯이 현재만 남아 있었어요.” 깨달음이 비가 그친 하늘의 무지개처럼 피어났다. “맞아요. 지금 이 순간 진실로 깨어나게 됩니다. 고귀함만 간직한 채 우주가 선물한 ‘지금’을 즐길 수 있게 됩니다. 그때가 에고의 힘이 빠지고 우주의 힘에 나를 맡긴 상태가 되지요.” 그럴 땐 신의 감정 나침반을 꺼내요 스윙은 삶의 자연스러운 일부 “차근차근 설명해줄게요. 풍요와 결핍이라는 짝이 있어요. 행복하지 않다고 느끼는 사람은 결핍 상태입니다. 결핍을 채우기 위해 뭔가에 집착합니다. 그게 돈이라고 해보죠. 불안해서 돈에 집착하고 많이 벌고 성공했어요. 그런데 풍요가 커진 만큼 마음속 결핍도 커집니다. 돈이 많으니 더 불안해집니다. 이런 감정이 있다는 것은 아직 스윙월드에 갇혀 있다는 의미입니다. 코끼리 그네를 타고 스윙하고 있어요.” 돈이 많아도 행복하지 않다? 지금의 나로선 이해가 안 된다. “부족하니까 노력해야 한다는 생각은 결핍이에요. 결핍의 씨앗을 뿌리면 결핍의 열매를 얻습니다. 결핍 때문에 일을 끌어오는 사람도 있어요. 이들의 목표는 유능함이 됩니다. 유능해지면 사랑받을 거라고 생각했어요. 그런데 결국 그 끝에선 자신이 얼마나 무능한지 일깨워주는 현실을 만나게 됩니다. 언제나 자기보다 훨씬 유능한 사람이 나타나게 마련이거든요. 그러니까 뭐든 행동을 하기에 앞서 마음을 점검하는 것이 먼저입니다. 지금 내가 결핍으로 씨앗을 뿌리는 것은 아닌지 살펴보세요.” 무의식의 결핍이 현실의 결핍으로 “어떤 포장지로 감추려 해도 무의식의 결핍에서 시작한 일은 결국 현실의 결핍으로 나타납니다. 그런데 신은 우리에게 창조의 힘을 허락하셨어요.” “창조라니요? 그런 건 신만 하는 거 아닌가요?” “인간도 자신만의 우주를 창조해요. 보세요. 당신의 통장 잔고, 당신의 몸매, 당신의 헤어스타일, 당신의 삶, 당신의 집, 당신의 가방, 당신의 인테리어, 신발, 액세서리 모두 당신이 선택한 것들의 합입니다. 사람의 지문이 모두 다르고 모든 별이 다 다르듯 인간 각자가 만드는 우주도 모두 다른 모습을 하고 있습니다. 백만 사람이 만든 백만 우주는 각자 독창적이고 고유합니다.” “그러니까 결핍의 마음으로 결핍의 현실을 만드는 대신 창조의 마음으로 자기만의 우주를 만들라는 건가요?” “신은 다양성을 사랑합니다. 나뭇잎, 풀잎, 길가에 핀 꽃도 어느 하나 똑같은 게 없지요. 인간의 삶도 마찬가지입니다. 기억하세요. 지금 이 순간에도 당신은 당신의 세상을 창조하고 있습니다. 이제껏 줄곧 결핍의 씨앗을 뿌려왔어도 괜찮습니다. 앞으로 삶을 사는 데 이제껏 당신이 가졌던 생각감정은 중요하지 않습니다. 옛것은 지나갔고 새로운 선택의 순간이 왔기 때문입니다.” “그럼 전 뭘 해야 해야 하지요?” 내가 눈을 반짝이며 물었다. 온 우주가 당신을 응원한다! “당신의 감각을 믿으세요. 당신 안에 이미 답이 있습니다.” “답이 있다고요?” “네, 당신 안에 이미 하늘이 있어요. 하늘의 지혜가 당신 안에 있어요. 당신 안에 신이 있습니다. 당신 안에 빛이 있습니다. 당신에게 이미 모든 좋은 것이 다 있습니다. 나를 포함한 온 우주가 당신을 응원하고 있어요. 용기를 내세요. 당신은 지혜로운 선택을 할 수 있습니다.” “제가 이미 가지고 있다고요?” “당신의 감정이 바로 나침반이에요.” “내 감정...이요? 그게 그런 쓸모가 있어요?” 감정이 신의 뜻을 알아차리는 나침반이라고? 감정은 드러내면 안 되고 절제해야 하고 감추어야 하는 것이라고 배웠다. “감정으로 당신이 어디에 있는지 알 수 있어요. 불안, 초조, 조급함, 두려움, 고통 때문에 기력이 빠져 고개가 쳐지면 생명력이 넘치는 상태라고 할 수 있을까요?” “아니죠.” “그래요. 그런 감정이 생긴다는 건 마음에 의심이 많다는 것이죠. 근원과 점점 멀어지고 있다는 거예요. 거기엔 생명력이 없죠. 이 말은 진동수가 떨어지는 거예요. 그럴 땐 진동수를 높여야 해요. 진동수가 높아지면 생명의 근원과 가까워져요.” “진동수를 어떻게 높일 수 있죠?” “기분이 좋아지는 방법을 찾는 거예요. 당신은 기분 좋아지는 방법을 잘 알고 있어요. 당신은 어떻게 하면 빨리 기분이 좋아지죠?” “음.... 기지개를 켜거나 따뜻한 차를 마실 때 기분이 좋아요. 하늘을 보는 것도 좋고 발을 따뜻한 물에 씻으며 발가락을 꼼지락대는 것도 좋아하고요. 산책로를 걷는 것도 좋아해요. 입을 크게 벌려서 얼굴근육을 풀어주거나 목욕을 하거나 향긋한 과일을 먹는 것도요. 그러면 금세 기분이 좋아져요. 좋아하는 음악을 찾아 듣는 것도 좋아해요. 그러고 보니 이렇게 하면 진동수가 높아지는군요. 우와~ 생각만 했는데도 벌써 가벼워진 것 같아요. 기분이 좋아지는 방법은 수없이 많네요.” 에필로그_알아차림과 깨어있음의 놀라운 비밀 풍요롭고 행복한 삶을 위한 머니 시크릿 10 1. 생각감정의 낚싯바늘에서 벗어나세요. 자꾸 쳐다보고 집착하면 바늘에 걸립니다. 부정적인 감정, 도움이 안 되는 생각을 버리세요. 2. 소비되는 생각 대신 투자되는 생각을 선택하세요. 낡은 생각을 버리고 힘을 주는 생각, 부자가 되는 생각, 자유와 풍요를 주는 생각을 채우세요. 3. 세상을 향해 먼저 웃어주세요. 세상은 거울과 같아서 내가 웃기 전엔 먼저 웃지 않습니다. 거울을 깨끗이 하고 먼저 웃어 세상이 나를 돕게 만드세요. 4. 당신에겐 이미 ‘돈의 신’이 주신 답이 있어요. 길을 헤맬 때는 감정 나침판으로 방향을 잡고 진동수를 높여 다시 근원으로 돌아가세요. 5. 구걸하는 기도 대신 부자의 기도를 하세요. 찾고 구하고 달라는 결핍의 기도 대신 이미 받았고 충분하고 다 이루었다는 부자의 기도를 하세요. 돈의 신은 당신의 말이 아니라 느낌을 읽습니다. 6. 주고받을 때에는 무엇이 담겼는지 보세요. 거래의 마음이 아닌 사람으로 주고받으세요. 결핍의 선물은 오히려 분노와 원망을 만듭니다. 7. 내 몫의 선물을 믿고 감사하며 축복하세요. 우주엔 선물이 가득하단걸 기억하세요. 당신은 잘될 수밖에 없습니다. 8. 에고의 힘 말고 우주의 힘을 사용하세요. 억지로가 아니라 저절로 이뤄지는 우주의 꿈 원리를 기억하세요. 9. 신의 눈으로 자신을 사랑스럽게 보세요. 무슨 일이 일어나든 점점 더 좋아지고 있으며 결국 사랑이 당신 것입니다. 10. 돈의 신이 차린 뷔페에서 맘껏 담으세요. 신이 주신 것 중에 제일 마음에 드는 걸 골라 인생을 꾸미세요. 한계 없는 삶을 누릴 자격이 당신에게는 충분합니다. (본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)

디지털 트렌드 2023

불확실한 경제 상황을 뛰어넘을 10가지 디지털 전략 김지혜 지음|책들의 정원|2022년 10월|320쪽

북집 ■ 책 소개 전 세계적 불황에서 살아남을 2023 핵심 기술 총망라! 디지털 기술의 발전으로 인해 디지털 전환은 이제 산업의 분야나 규모에 관계없이 모든 기업의 생존 문제가 되었다. 전 세계적 불황이 우려되는 지금이야말로 더 필수적이다. 금융, 제조, 모빌리티, 건설, 유통 등 많은 부분의 기업들이 스스로 ‘테크기업’으로 재정의하며 디지털 혁신을 위한 비전을 선포하지만 새로운 비즈니스 모델에 대한 압박은 더욱 강해졌다. 이런 상황에서 단순히 디지털 기술을 받아들이는 것뿐만 아니라 제대로 ‘알고’ ‘성장’하고 ‘효율화’하는 작업이 반드시 필요하다. 여기저기서 물가도 오르고 금리도 상승해 경기 침체에 대한 우려를 드러내고 있다. 하지만 진짜 위기는 아직 오지 않았다. 내년 경기 침체에 대비하기 위해 우리는 반드시 디지털 전략을 짜야만 한다. 경제 위기를 뛰어넘을 수 있는 방법은 디지털 트렌드에 있으며, 디지털이야말로 불황을 이기는 단 하나의 방법이다. 이 책은 디지털 핵심 기술 10가지를 담았으며, 이를 통해 기업은 어떻게 금융 위기를 이겨나갈 것인지 전략을 짤 수 있을 것이다. ■ 저자 김지혜 저자 김지혜는 이화여대에서 독어독문학, 언론정보학을 전공했다. 동국대 핀테크 융합산업 최고고위자과정을 수료하고 KAIST 문술미래전략대학원에서 석사과정을 마쳤다. 사실을 독자에게 담담하게 전달하는 일, 거창하게는 역사를 기록하는 일에 마음이 끌려 기자를 업으로 삼기로 했다. 지금은 과거의 사실들에 기초해 미래를 상상하고 예측하는 일에 더 관심이 많아졌다. 2013년 시작한 기자 생활 대부분을 경제 금융 산업 부서에서 뛰었다. 산업 공통 화두였던 IT 관점에서 기사를 쓰며 기업에 닥친 기회와 위기의 순간들을 포착할 수 있었다. 대형 포털사, 핀테크 업체, 금융 회사 등에 종사하는 사람들과 밤낮없이 토론했다. 그리고 그 기업에 도움이 될 수 있도록 수많은 인터뷰와 조사를 통해 쌓은 디지털 트렌드를 글로 남기기로 했다. 딱딱하고 보수적인 금융에 인공지능이란 신기술이 융합되면서 생기는 의미 있는 변화를 포착해 ‘로보 파이낸스가 만드는 미래 금융 지도’를 썼다. ■ 차례 들어가며_ 불황을 뛰어넘는 디지털 기술로 성공하라 1부 디지털 트렌드 2022 리뷰 ISSUE 1_인공지능: 무역 전쟁에 이어 인공지능 전쟁을 벌이는 미중 ISSUE 2_디지털 노마드: 시간, 장소에 구애받지 않는 노동자 ISSUE 3_비즈니스 모델: 고객이 직접 경험하는 것이 성공 비결이다 ISSUE 4_메타노믹스: 하나의 경제 시스템으로 자리잡을 메타버스 ISSUE 5_ 빅데이터: 맞춤형 추천 마케팅의 반전 ISSUE 6_에듀테크: 디지털 전환의 한계를 뛰어넘는 원격 교육의 등장 ISSUE 7_디지털 전환: 키오스크, QR결제에 익숙하거나 아예 모르거나 ISSUE 8_디지털 트윈: 자율주행 생태계 주도권을 쥐기 위한 기업들의 경쟁 ISSUE 9_빅테크: 가장 주목해야 할 디지털 트렌드 세 가지, ‘성장’ ‘디지털화’ ‘효율성’ ISSUE 10_디지털 정부: 2023년을 열 열쇠는 데이터 생태계 구축이다 2부 디지털 트렌드 2023 전망 TREND 1 ‘게임’만 했을 뿐인데, 통장에 돈이 모인다 TREND 2 마이데이터로 금융 유목민을 사로잡아라 TREND 3 당근마켓, 토스가 성공한 이유, 원앱의 전략 TREND 4 막 오르는 디지털 화폐 시대, CBDC에 주목하라 TREND 5 구글클라우드는 왜 54억 달러로 맨디언트를 인수했나 TREND 6 OTT 전쟁의 시작, 게임과 웹툰까지 잡아야 산다 TREND 7 차세대 인터넷 웹 3.0과 미래기술 여행 TREND 8 최소한의 비용, 시간으로 최대 수익을 만드는 스마트 팩토리 시대 TREND 9 집이 곧 병원이 되는 디지털 헬스케어에 전 세계 기업이 몰려든다 TREND 10 팬데믹 이후, 경제의 중심이 될 디지털 ‘재생’ 김지혜 지음/책들의 정원/2022년 10월/320쪽/17,500원 디지털 트렌드 2023 전망 ‘게임’만 했을 뿐인데, 통장에 돈이 모인다 급부상한 NFT, 뭐길래? NFT(Non-Fungible Token)는 블록체인 기술을 활용해 디지털 자산에 고유한 값을 부여한 인증서다. 디지털 토큰 형태로 발행돼 해당 자산의 소유권, 구매자 정보 등을 기록하고 그것이 원본임을 증명한다. 블록체인 시스템에서 토큰은 자산 또는 가치를 담는 그릇을 말한다. 토큰은 크게 대체가 가능한 토큰과 대체가 불가능한 토큰으로 분류해볼 수 있다. 그 중에서도 대체가능토큰(FT)은 주로 비트코인, 이더리움 등 거래에 사용되는 가상자산을 말한다. 이와 달리 NFT는 다른 토큰으로 맞교환이 불가능하기 때문에 대체할 수 없는 토큰이라 불린다. 1개당 가격이 모두 동일한 비트코인, 이더리움 등 가상자산과 달리 NFT는 기초자산에 따라 가격이 다르게 결정된다는 차이를 보이고 있다. NFT는 각 토큰이 서로 다른 가치를 지닌 고유한 자산을 의미하기 때문에 희소성을 띈다. 상호 대체가 불가능하므로 디지털 영역에서 진위나 소유권을 증명하는데 사용된다. 또한 NFT는 블록체인의 기술 특성상 한번 발행하면 제3자가 복제하거나 위조할 수 없고 소유권과 거래 내역이 명시되기 때문에 ‘디지털 소유 증명서’처럼 활용된다. 이러한 특성 때문에 게임 아이템, 실물자산, 미술품, 수집품, 리미티드 에디션 제품 등 고유 가치를 가지는 디지털 자산들이 NFT가 될 수 있다. 투자상품으로서 가치를 가질 수 있다는 의미다. NFT를 생성하고 발행하는 다양한 프레임 워크가 존재하지만, 가장 잘 알려진 것은 이더리움 블록체인상에서 발행되고 거래되는 ‘ERC(Ethereum Request for Comment)-721’ 표준을 따른다. ERC는 이더리움 네트워크에서 토큰을 만들 때 따라야 하는 프로토콜이다. 현재 가상자산 거래소에서 거래되는 이더리움과 이더리움 기반 코인은 ERC-20 표준을 따른다. ERC-20 토큰은 동등한 가치로 구매, 판매, 교환된다는 특징이 있는 반면, ERC-721을 따르는 NFT는 ID, 소유자 등으로 구별돼 다른 자산과 호환되지 않는 것이 특징이다. 국내의 경우 카카오의 블록체인 기술 계열사인 그라운드X가 자체 개발한 퍼블릭 블록체인 플랫폼인 클레이튼의 NFT 표준 ‘KIP(klaytn Improvement Proposal)-17’이 있다. 2023년 메타버스 경제의 중추 ‘NFT’ 앞서 말한 특징들을 등에 업고 NFT는 공간의 혁명이라고 할 수 있는 메타버스 경제의 중추가 될 전망이다. 메타버스는 증강현실과 가상현실을 통해 형성된 모든 가상 세계와 현실이 결합된 새로운 유니버스를 뜻하는데, 그중에서도 유니버스는 정치, 경제, 사회, 문화 등 사람의 모든 활동이 이루어진다는 의미다. 즉, 메타버스에서는 현실과 유사하게 그리고 다양하게 그 공간에서 수익을 낼 수 있음을 뜻한다. 메타버스 내에서 공연도 하고, 모임도 하고 부동산 거래도 하는 등 사고 파는 경제 행위가 일어날 수 있어야 한다는 것이다. 또 그래야만 대중들은 메타버스를 새로운 비즈니스 기회로 인식하고 진입할 것이다. 이렇듯 메타버스가 발전할수록 현실과 가상을 연결할 경제활동의 중요성 역시 커지는데, 경제활동이 이루어지기 위해서는 화폐가 필수적이다. 이 지점에서 메타버스 경제활동의 가장 적합한 수단으로 NFT가 부상하게 된다. 중앙은행이 종이에 가치와 신뢰를 부여해 화폐로서 기능하는 것처럼, NFT도 정부가 신뢰를 부여해줘야 디지털 자산에 대한 소유권을 보장하는 중요한 역할을 할 전망이다. 메타버스에 존재하는 모든 자산은 NFT로 만들어 발행함으로써 거래 및 소유권을 명확히 알 수 있다. 가상자산을 통해 거래하면서 현실세계와 유사한 경제활동을 펼친다는 건 먼나라 이야기가 아니다. 마이데이터로 금융 유목민을 사로잡아라 금융 플랫폼 시대로 전환 본인신용정보관리업, 마이데이터는 은행, 카드, 보험사 등에 흩어진 개인신용정보를 한눈에 보여주고, 이를 토대로 금융상품을 추천하는 사업이다. 쉽게 말해 다음 달 결제할 카드값, 은행 예금 잔액과 대출, 증권 투자자금, 자동차 중고값 시세까지 모든 자산 내역을 한 번에 보여주는 서비스다. 이미 금융사뿐만 아니라 빅테크로 불리는 네이버, 카카오 등 ICT 기업도 이 같은 마이데이터 서비스를 제공하고 있다. 금융업과 비금융업 간 경계가 모호해지는 빅블러(Big Blur) 현상이 심화되고 스마트폰과 함께 성장한 밀레니얼 세대가 핵심 소비자로 부상하면서, 금융 플랫폼 기반 비즈니스 경쟁이 본격적으로 시작될 것으로 보인다. 전통 금융사들뿐 아니라 ICT 기업들은 금융 플랫폼 경쟁에서 성공하기 위해 빅데이터 확보와 분석에 사활을 걸 수밖에 없다. 마이데이터의 주요 경쟁력은 고객 데이터를 통해 신속하게 고객니즈를 파악하고 이에 맞는 맞춤형 상품이나 서비스를 제공하는 것이기 때문이다. 이같은 변화는 기업들에게 기회이자 위기로 작용할 것이다. 마이데이터 사업은 정보주체인 개인이 요청하면 기업은 보유한 개인 데이터를 제3자에게 제공해야 한다. 지금까지 기업 중심이었던 개인 데이터 활용이 고객 중심으로 전환되는 것이다. 기업 입장에서는 핵심 경쟁력인 고객 데이터를 광범위하게 확보할 수 있는 기회이자, 반대로 고객의 선택을 받지 못하면 제3자에게 제공해야 하는 위기이기도 하다. 시장 성장 가능성은 무궁무진해보인다. 신용정보법 개정으로 도입된 금융 마이데이터 산업은 고객이 동의하면, 여러 기관에 흩어져 있는 다양한 개인신용정보를 수집, 통합해 조회하는 서비스를 제공할 수 있으며, 거기에 더해 데이터 분석 및 컨설팅, 신용정보관리, 개인정보자기결정권 대리행사, 투자자문, 일임업 등의 부수적인 업무도 가능하다. 마이데이터 사업은 비대면 문화 확산과 디지털 전환 가속화 등과 맞물려 본격적인 금융 플랫폼 시대로의 전환을 촉발하는 계기가 될 것으로 전망된다. 마이페이먼트_종합지급결제업에 주목하라 국내 금융 분야의 마이데이터 관련 정책은 금융사 금융결제망 인프라를 개방한 오픈뱅킹 시스템, 개인신용정보 전반을 공유하는 마이데이터 사업, 앞으로 신설될 지급지시 서비스업인 마이페이먼트(MyPayment)와 종합지급결제업 사업 신설 등으로 추진되고 있다. 금융 당국은 전자금융거래법 개정을 통해 마이페이먼트 산업과 종합지급결제업 도입을 추진하고 있고 2023년 본격적으로 시행할 가능성이 크다. 마이페이먼트 산업은 EU의 지급결제서비스지침(PSD2, Payment Services Directive2)에서 정의된 지급지시 서비스 제공자(PISP)와 유사하다. 고객이 마이페이먼트 사업자에게 자신의 은행계좌에 대한 지급지시 권한을 허용하면, 사업자가 고객과 가맹점의 은행계좌 간 이체 거래를 진행하는 방식이다. 즉, 마이페이먼트는 결제자금을 보유하거나 사전 충전을 하지 않아도 고객의 계좌 정보만으로 결제, 송금 등에 필요한 이체를 지시할 수 있다. 현재의 신용카드 중심의 지급결제 네트워크가 ‘은행계좌-마이페이먼트 사업자-소비자’로 재편되는 것이다. 카드발급이나 전표매입 과정이 생략되면서 수수료 인하와 고객접점 이동이 가능하다. 종합지급결제업은 은행에만 허용된 계좌 발급이 비은행 결제사업자에도 허용된 사업 인허가다. 급여 이체, 카드 대금, 보험료 납부 등 계좌 기반 서비스를 원스톱으로 제공할 수 있어 사실상 준 은행의 기능을 할 수 있다. 과거 은행권의 고유 영역으로 불렸던 지급결제 관련 서비스가 스몰라 이센스 형태로 허용하는 셈인데, 핀테크 기업이 대규모 자본이 없어도 새로운 금융서비스에 진입할 수 있는 여건이 마련되고 있다는 의미다. 오픈 파이낸스의 정점, 마이페이먼트 디지털 금융 관점에서 마이페이먼트가 시사하는 점은 오픈뱅킹, 마이데이터와 연계해 총체적인 오픈 파이낸스(Open Finance) 환경을 구축된다는 것이다. 오픈 파이낸스 환경이 가동되면 은행 및 핀테크 업체 계좌간 자금 이동이 훨씬 용이하게 된다. 금융소비자는 오픈뱅킹과 마이데이터를 통해 모든 금융기관의 데이터를 조회하고 사용 현황을 파악할 수 있다. 또한 편리하고 혁신적인 재무설계를 제공받게 된다. 여기에 마이페이먼트가 더해지면 송금과 결제까지 완료할 수 있다. 마이데이터는 정보 주체가 개인신용정보 전송요구권 행사함에 따라 일정한 방식으로 본인 정보를 통합해 제공하는 사업이다. 이를 통해 개인은 소비, 지출 관리는 물론 저축, 투자, 금융상품 비교, 생애재무설계, 투자 자문 및 일임 등의 서비스를 종합적으로 받을 수 있다. 마이페이먼트는 고객자금을 보유하지 않고도 금융회사에 고객의 지급 지시만 전달해 결제 및 송금서비스를 제공하는 전자금융거래업으로 이해할 수 있다. 기존 전자금융업자를 거치지 않고 금융회사 간 직접 송금, 결제가 가능해 전자상거래 등 수수료와 거래리스크가 절감되는 효과가 있다. 기존 결제수단과 결합할 경우 복합 결제 플랫폼 구축이 가능해져 지급결제 산업에서 혁신과 경쟁을 촉진할 서비스로 꼽힌다. 구글클라우드는 왜 54억 달러로 맨디언트를 인수했나 이제 ‘클라우드’가 대세다 지메일, 구글 드라이브, 카페24, Office 365, 아마존 웹 서비스, 쇼피파이(Shopify), 줌 비디오(Zoom video), 넷플릭스, 이들의 공통점은 뭘까? 바로 클라우드라우드를 기반으로 이루어지는 애플리케이션 서비스라는 점이다. 클라우드 서비스 혹은 클라우드 컴퓨팅은 하드웨어, 소프트웨어 등의 정보자원을 직접 구축하거나 운영하지 않고 네트워크에 접속해 이용하는 기술을 뜻한다. 예컨대 사용한 만큼 이용료가 과금되는 전기, 수도와 같이, 클라우드는 이용자가 요청할 경우 자원이 할당되고 사용한 만큼 과금되는 구조다. 클라우드는 대용량의 데이터를 수집, 저장, 처리해 인공지능 기반 산업 혁신을 촉발하는 디지털 경제의 핵심 인프라로 급부상했다. 최근 클라우드는 타 기술 및 산업과 융합해 온, 오프라인에서 대부분의 서비스가 클라우드화되며 XaaS로 개념이 확장되고 있다. 클라우드의 1세대가 컴퓨팅 파워, 스토리지 등 클라우드 인프라, 2세대는 클라우드 인프라, 플랫폼, 서비스라면 3세대는 서비스화되는 인공지능, 증강현실, 가상 현실, 블록체인, 사물인터넷 등 모든 것으로 확대된 개념이다. 특히 초창기 스타트업에게 클라우드는 큰 기회로 작용했다. 빅데이터의 수집, 저장, 분석을 위한 방대한 컴퓨터 자원과 인공지능 개발을 위한 슈퍼컴퓨터를 개별 기업이 자체적으로 구입하는 것은 비용적으로 큰 부담이기 때문이다. 자본이 부족한 초창기 벤처기업은 이러한 자원을 독자적으로 구입하기 어려운데, 클라우드 도입을 통해 적은 비용으로 서비스를 제공할 수 있게 되었다. 클라우드를 도입한 기업의 경우 시스템 구성, 운영, 유지보수 등에 인력을 투자하지 않고, 핵심 비즈니스 개발에 집중할 수 있다는 장점이 있다. 클라우드는 시간, 장소, 접속기기 등에 따른 사용 제약이 없고 급격한 이용량 증가에도 유연하게 대응할 수 있다는 점도 강점이다. 인터넷이 연결되면 PC뿐 아니라 모바일 기기 등 다양한 기기에서 클라우드 서비스를 이용할 수 있다. 클라우드 서비스에도 유형이 있다 클라우드 서비스는 그 범위에 따라 IaaS(Infrastructure as a Service), PaaS(Platform as a Service), SaaS(Software as a Service)로 구분된다. IaaS는 CPU, 메모리 등의 하드웨어 자원을 제공하는 클라우드 서비스이다. 고객에게 서버, 스토리지, 네트워크 등 하드웨어 자원을 서비스 형태로 임대, 제공하는 방식으로 자체 인프라 투자가 어려운 중소기업이 주요 고객이다. 아마존의 아마존 웹 서비스(AWS, Amazon Web Service), 마이크로소프트의 애저(Azure), 구글의 GCP(Google Cloud Platform) 등이 대표적이다. PaaS는 운영 체제와 소프트웨어 개발이나 데이터 분석을 위한 도구까지 제공하는 서비스다. 애플리케이션 제작에 필요한 OS, DB 등의 개발환경, SDK(Software Development Kit) 등 플랫폼을 임대, 제공하는 방식이다. 소프트웨어 개발자를 위한 다양한 응용프로그램 개발환경을 제공해 개발 환경을 개선시켜주는 역할을 한다. 통상적으로 IaaS 서비스 사업자가 PaaS를 함께 제공하는 경우가 많다. 고객은 장비, 개발 툴을 구매하지 않아도 이용할 수 있다. 구글의 앱엔진(AppEngine), 코스콤의 K 파스타(K PaaS-TA) 등이 포함된다. SaaS는 하드웨어와 OS뿐만 아니라 응용 소프트웨어까지 제공하는 서비스를 말한다. 고객이 원하는 소프트웨어 또는 서비스를 구매해 단말에 직접 설치하는 것이 아니라 웹을 통해 임대하거나 제공하는 방식이다. 설치 또는 업그레이드 없이 바로 이용할 수 있기 때문에 시스템 구축에 드는 비용을 줄이고 시간을 단축할 수 있다. 대부분의 일반 소비자가 접하게 되는 서비스로 구글독스(Google Docs)나 지메일, 마이크로소프트 Office365 등이 대표적인 예다. 클라우드 서비스는 구축 유형에 따라 퍼블릭(public), 프라이빗(private), 하이브리드(hybrid)로 분류할 수도 있다. 퍼블릭은 서비스를 사용하는 대상을 제한하지 않는다. 인터넷망을 통해 불특정 다수에게 서비스를 제공한다. 마이크로소프트, 아마존 웹 서비스, 구글과 같이 외부의 클라우드 컴퓨팅 사업자가 IT 자원을 소유하고 서비스를 제공하는 것이다. 누구든지 자리만 비어 있다면 사용할 수 있고, 사용한 양에 따라 비용을 지불한다. 네덜란드 중앙은행(위험요소 분석용), 스페인의 은행 뱅킨터(Bankinter, 모바일 뱅킹의 업무 지원용), 코스콤 등이 대표적이다. 프라이빗은 서비스를 사용하는 대상을 제한하는 방식으로, 주로 특정 조직 또는 기업 내부 이용자에게 클라우드 서비스 환경을 구성해 제한적으로 제공하는 것이다. 개별 기업이 자체 데이터 센터 내에서 클라우드 컴퓨팅 환경을 구축하는 것으로 고정석에 비유할 수 있다. 사용자가 배타적으로 좌석을 사용하게 된다. 예를 들면 금융기관인 크레디트 스위스(Credit Suisse, 물리서버 통합), 커먼웰스 뱅크(Common Wealth Bank, 분산 DB 통합) 등이다. 최소한의 비용, 시간으로 최대 수익을 만드는 스마트 팩토리 시대 스마트 제조란 무엇인가 4차 산업혁명과 코로나19 팬데믹의 영향으로 전 산업에서 디지털 대전환이 시작됐다. 생산과 소비뿐 아니라 라이프 스타일도 변화중이다. 포스트 코로나를 대비해 기업들은 디지털화에 속도를 내고 있고, 뉴노멀(new- normal) 시대 제조업의 새로운 혁신에 대한 필요성도 커지고 있다. 앞으로 탄소중립과 기후변화 대응이라는 글로벌 대세 속에서 세계 주요국은 탈탄소화를 앞당기고 있고, 온실가스 배출 감축 목표를 달성하기 위한 기업 규제방안에 대한 논의도 본격화됐다. 제조기업들의 경영은 이러한 환경 변화에 맞춰가야 하는데, 이에 대한 대응책으로 2023년엔 스마트제조 혁신이 중요한 안건으로 부상할 전망이다. 스마트제조는 제품의 기획, 설계, 생산, 유통, 판매 등 전 과정에 ICT를 적용해 제조 전반과 연관된 비즈니스 등을 혁신하고 디지털 작업환경을 구현하는 것을 뜻한다. 단순 자동화나 정보화와는 다른 개념이다. 국내 스마트제조의 개념은 독일의 차세대 제조업 혁신 전략인 인더스트리 4.0(lndustry 4.0) 개념과 궤를 같이 한다. 독일의 인더스트리 4.0는 제품의 가격보다는 개인이 원하는 제품을 요구하는 개인 맞춤형 제품 시장을 선도하는 것이 스마트 제조 추진의 목표로 봤다. 스마트 팩토리는 제품의 기획부터 판매까지 모든 생산과정을 ICT기술로 통합해 최소 비용과 시간으로 고객 맞춤형 제품을 생산하는 사람 중심의 첨단 지능형 공장이다. 스마트 제조는 앞서 살펴본 중국의 가전기업 하이어처럼 고객의 요구, 새로운 제품이나 서비스의 개발, 새로운 시장으로의 확장, 예측 가능하고 반응이 빠른 운영 방식 등 이해관계자들의 요구가 변화함에 따라 즉시 대응이 가능해야 한다. 스마트 제조 생태계는 가상의 공간에서는 공정 최적화가 이루어져야 하고, 물리적 공간에서는 생산 최적화를 실현하는 소프트웨어나 설비, 서비스로 구성되어 제품 개발부터 양산, 그리고 시장수요 예측 및 기업의 주문에서부터 완제품 출하까지 모든 제조 관련 과정을 포함하게 된다. 이를 구현하기 위해 제조업에 ICT를 접목해 모든 공정, 조달, 물류, 서비스를 통합적으로 관리하는 스마트 팩토리(smart factory) 기술을 개발하거나 활용하는 것이 필수적이다. 스마트 제조의 핵심, 스마트 팩토리 스마트 제조혁신의 핵심은 스마트 생산 체계를 적용한 공장인 스마트 팩토리(smart factory)의 현실화에 있다. 스마트 제조 중 실질적으로 제품 생산과 연관이 있는, 즉 스마트 팩토리와 관련된 기술 분야가 공정 모델 기술분야이다. 스마트 팩토리는 기존의 공장자동화를 넘어 개별 공정별로 모듈화되어 소비자 수요를 충족하는 맞춤형 제품의 능동적인 생산을 가능하게 하는 공장을 뜻한다. 기획이나 설계, 생산, 유통 등 전 과정을 신기술을 활용해 최소 비용과 최소 시간으로 고객이 정확히 필요로 하는 제품을 생산하는 공장이다. 즉, 제품의 기획부터 판매까지 모든 생산과정을 ICT 기술로 통합해 최소 비용과 시간으로 고객이 원하는 맞춤형 제품을 생산하는 첨단 지능형 공장이다. 컴퓨터를 이용한 설계나 제조, 다품종 소량생산을 가능하게 하는 생산 시스템 등을 조합한 공장 자동화와는 다른 개념이다. 지금까지 공장자동화는 미리 입력된 프로그램에 따라 생산시설이 수동적으로 작동하고 생산설비가 중앙 집중화된 시스템의 통제를 받았다. 공장 자동화는 컴퓨터와 로봇 같은 장비를 이용해 공장 시스템을 무인화로 바꾸고, 생산과정의 자동화를 만드는 시스템에 그쳤다. 그러나 4차 산업혁명에서 생산설비는 스마트 팩토리를 통해 제품과 상황에 따라 능동적으로 작업 방식을 결정할 전망이다. 즉, 각 기기가 개별 공정에 맞는 업무를 직접 판단해 실행하는 것이다. 제조에 관련된 조달, 물류 등에 인공지능과 사물인터넷 등을 연결해 자율적으로 데이터를 연결하고 수집, 분석하도록 하는 것이다. 앞으로 스마트 팩토리가 대중화된 이후 산업현장의 다양한 센서와 기기들이 스스로 정보를 수집하고, 빅데이터를 바탕으로 생산성을 최대로 끌어올릴 수 있는 인공지능이 결합된 생산시스템으로 더욱 진화될 것으로 예상된다. 이 같은 스마트 팩토리를 통해 공장의 생산성 향상, 에너지 절감, 인간 중심의 작업 환경, 개인 맞춤형 제조, 제조와 서비스 융합 등이 구현 가능해질 것으로 기대된다. 스마트 팩토리는 기계끼리 대화를 함으로써 최적의 공정을 만들어내는 것이 목표다. 기존 제조 공장에서는 문제가 발생해도 모든 공정을 거쳐 최종 제품이 나와야만 불량 여부를 판단할 수 있었다. 불량품이 발견될 때까지 수천 개의 똑같은 불량품이 나와도 이를 발견하기 힘든 구조인 셈이다. 그러나 스마트 팩토리에서는 각 제조 단계마다 스마트센서가 문제점을 발견해 바로 전 단계 조립 기계에 새로운 공정 지시를 내려 실시간으로 불량품을 잡아낸다. 또 스마트 팩토리는 현실과 가상을 연결해주는 기술인 사이버물리시스템(CPS, Cyber Physical System)을 기반으로, 기획이나 설계, 제조, 공정, 유통, 판매의 단계에 있어서 ICT 기술을 폭넓게 활용한다. 스마트팩토리, 인공지능 도입 선결과제 인공지능 기술 적용에 따른 혁신적인 산업발전 가능성에도 불구하고 중소기업의 자금력 부족, 전문인력 구인난 등으로 인해 기술 도입에 제약이 존재한다. 이를 해결하기 위한 정부 주도의 정책 마련도 수반될 필요가 있다. 제조분야 인공지능 적용 장애 요인으로는 불확실성과 높은 정확도 요구 등이 가장 주요하게 꼽힌다. 또 보완 투자의 필요성이나 기술 부족 등도 제한적 요인으로 꼽힌다. 인공지능 프로젝트는 일반적인 ICT 투자와 달리 성공에 대한 보장이 없어 투자수익률(ROI)을 추정하기 어렵다. 기업의 미래 존속에 대한 불확실성을 가지고 인공지능 프로젝트에 참여하기에 제약이 따른다. 일반적으로 경영 자금이 부족한 중소기업(SME)은 대기업 대비 더 적은 위험만을 감수할 수 있다. 불확실한 투자수익률은 제조업이나 기타 생산분야 중소기업들이 인공지능을 도입하는데 방해요인으로 작용한다. 또 정밀 공정이 포함되는 제조산업 특성상 인공지능 기술 도입 시 다른 산업들과 달리 높은 정확도가 필요하다. 마케팅 분야에서 발생하는 알고리즘 오류는 분자 규모로 작동하는 정밀 제조공정에서는 용인될 수 없다. 보완적 투자가 필요하다. 제조공정에서의 기계들은 서로 다른 제어 시스템과 통신 표준을 사용하기 때문에 기계들 사이 원활한 데이터 통신을 위한 데이터 저장소(Sillo) 연결 또는 ICT에 대한 추가적인 금전적 투자가 필요할 수 있다. 전문 인력 부족의 문제도 있다. 기계학습(ML), 영상인식, 자연어 처리 등 다양한 분야를 포함하는 인공지능 기술은 상당한 수준의 수학적 기술과 실무 경험이 요구되기에 향후 인공지능 전문인력에 대한 격차는 훨씬 더 증가할 것으로 예상된다. 인공지능 전문인력에 대한 지리적 편향성이 높게 나타나는데 유럽의 경우 영국, 프랑스, 독일 3개국에 유럽 인공지능 전문인력의 절반 정도가 분포해 있으며 다른 국가들의 경우에도 국지적 허브에만 인공지능 인력이 몰려있다. 글로벌 기업에서도 인공지능 전문인력에 대한 구인율은 높게 나타나는데 이러한 전문인력에 대한 높은 수요는 인건비 상승으로 이어져 제조분야 중소기업들이 인공지능을 도입하는데 방해 요인이 되기도 한다. 미국 제조업체 중 연 매출 5억~100억 달러 기업 60곳을 기준으로 조사한 결과 응답자의 5%만이 인공지능을 활용한 전략을 개발하고 있는 반면, 56% 인공지능 활용계획조차 없다고 응답했다. 덴마크의 경우 2019년 기준 기업의 24%, 중소기업의 5%만이 인공지능을 사용하고 독일은 전체 기업 중 6%만이 인공지능을 사용했다. (본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)

지구를 구한다는 거짓말

과장과 왜곡 없는, 과학다운 기후과학을 말하다 스티븐 E. 쿠닌 지음|박설영 옮김|박석순 감수|한국경제신문|2022년 7월|400쪽

북집 ■ 책 소개 아마존 선정 2021년 최고의 과학책 지구를 지키려는 당신이 들어보지 못한 기후과학 이야기 ‘인간이 배출한 이산화탄소 때문에 지구가 불타는 듯 뜨거워지고 있고, 기온 상승으로 빙하가 녹고 해수면이 높아져 삶의 터전이 사라질 것이며, 기후변화 때문에 폭염·폭설·태풍이 폭증하고 있다. 우리가 지구를 망쳤다.’라는 게 이 시대의 상식이 됐다. 그러나 이 상식에는 오류가 가득하다. 지구는 불타고 있지 않고, 해수면은 무섭게 상승하고 있지 않으며, 폭염·폭설·태풍 역시 폭증하지 않았다. 그런데도 이러한 ‘믿음’이 유지되는 이유는, 사람들의 공포심과 죄책감을 바탕으로 기후변화 이슈를 끌어가려 하는 여러 이해집단 때문이다. 긴 시간 재생에너지를 연구하고 오바마 행정부에서 에너지부 과학차관으로 일하며 에너지·기후 관련 정책을 맡았던 저자는 이 책을 통해 기후과학의 현주소를 날카롭게 비판한다. 유엔과 미국 정부가 발표하는 주요 평가보고서에 실린 데이터와 그래프를 직접 해설하며 과학적 관점에서 기후 문제를 바라보길 권한다. 저자가 바라는 건 대중과 기후과학의 간극을 좁히는 것, 그래서 기후 문제가 과학적 관점에서 논의되는 것이다. 그래야만 지구를, 나아가 우리 삶을 지키는 냉정한 선택을 할 수 있기 때문이다. ■ 저자 스티븐 E. 쿠닌(Steven E. Koonin) 미국에서 가장 탁월한 과학자 중 한 명으로, 미국 국립과학아카데미(NAS) 회원이며 과학정책의 지도자급 인물이다. 현재 뉴욕대학교 물리학과와 스턴경영대학원, 탠던공과대학 교수로 재직 중이다. 오바마 행정부에서 에너지부 과학차관을 지내며 기후 연구 프로그램과 에너지 기술 전략을 담당했다. 오바마 행정부에 합류하기 전에는 영국 최대 석유회사 BP에서 5년간 수석 과학자로 일하며 석유에서 재생가능 에너지로의 전환을 모색했다. BP에서 재생가능 에너지 개발 연구를 진행하고 오바마 행정부에서 이산화탄소 배출량 감축 계획을 준비하며 ‘지구를 구하는 일’에 동참하고 있음에 큰 만족감을 느꼈다. 그렇게 10년이 지난 어느 날 의구심과 맞닥뜨렸다. 2014년, 미국 물리학회(APS)로부터 의뢰받은 워크숍을 진행하며 현재의 기후과학이 예상보다 훨씬 학문적 완성도가 떨어진다는 사실을 알게 된 것이다. 데이터가 부족한 탓에, 자연현상으로 나타나는 기후변화와 인간이 야기한 기후변화를 구분하기 어렵다는 점, 현재 사용하는 기후모델에 한계가 많다는 점을 깨닫고 기후과학의 이면을 자세히 들여다보기 시작했다. 그리고 그 과정에서 많은 과학적 사실들이 왜곡·과장되어 전해지고 있음을 발견했고, 이후 꾸준한 기고와 강연을 통해 이를 바로잡으려 노력해왔다. 칼텍(Caltech)에서 이론물리학 교수로 30여 년간 재직했으며, 국립과학아카데미 외에도 미국 행정부의 과학기술 자문단 제이슨(JASON)의 회원으로 활동하며 6년간 의장직을 수행했다. 2014년부터 2019년까지 국립아카데미 공학-물리학 분과위원회 위원장을 맡았다. 칼텍에서 물리학 학사 학위를, MIT에서 이론물리학 박사 학위를 받았다. 우수 강의상을 수상한 이력이 있으며, 복잡한 주제를 명확하게 전달하는 강의로 유명하다. 복잡한 물리 시스템을 컴퓨터 모델로 만드는 방법론을 소개한 교과서 《계산물리학(Computational Physics)》을 집필했고, 물리학, 천체물리학, 계산과학, 에너지기술정책, 기후과학 분야에 약 200편의 논문을 발표했으며, 두 권의 국립아카데미 연구서를 책임 집필한 바 있다. ■ 역자 박설영 서강대학교 영어영문학과를 졸업하고 동국대학교 영화영상학과에서 석사학위를 받은 후 박사과정을 수료했다. 출판사에서 저작권 담당자로 일했으며, 현재는 전문 번역가로 활동 중이다. 역서로 《애자일, 민첩하고 유연한 조직의 비밀》, 《나는 왜 도와달라는 말을 못할까》, 《테라피스트》, 《글쓰기에 대하여》, 《궁극의 탐험》, 《디저트의 모험》, 《쇼리》 등이 있다. ■ 감수 박석순 이화여자대학교 환경공학과 교수, (전)국립환경과학원 원장. 미국 럿거스대학교에서 환경과학 석사 및 박사 학위를 받은 후 한국과학재단 해외유치과학자로 귀국하여, 지금까지 다양한 연구 및 저술 활동을 해오고 있다. 하천과 강, 하구와 항만, 호수와 저수지 등의 수질 및 생태계에 관한 수많은 연구 과제를 통해 국내외 주요 학술지에 150여 편의 논문을 게재했다. 가난과 환경, 환경 재난, 전자파 유해성 등을 주제로 하는 저서 및 역서, 그리고 수질관리학, 환경정책법규, 시스템생태학 등에 관한 학술서를 20여 편 출간했으며, 중앙일간지와 전문지에 180여 편의 환경 칼럼을 기고했다. 그레고리 라이트스톤의 《불편한 사실-앨 고어가 몰랐던 지구의 기후과학》과 패트릭 무어의 《종말론적 환경주의-보이지 않는 가짜 재앙과 위협》을 번역하였다. ■ 차례 글을 시작하며 1부 과학 -기후위기라는 오해에 대한 과학의 대답 1장 온난화에 대해 말하지 않는 것 2장 인간의 미미한 영향력 3장 탄소 배출량에 얽힌 진실 4장 기후모델은 얼마나 정확할까 5장 기온을 둘러싼 거짓말 6장 태풍은 정말 증가했을까 7장 강수량은 달라졌을까_홍수에서 산불까지 8장 해수면은 무섭게 상승하고 있을까 9장 닥치지 않을 세상의 종말 10장 누가 왜 과학을 망가뜨렸을까 11장 고장 난 과학 고치기 2부 대응 -변화하는 기후에 대처하기 위해 무엇을 할 것인가 12장 탄소 제로라는 근거 없는 환상 13장 근거 없는 환상을 바로잡을 수 있을까? 14장 플랜 B 글을 마치며 감사의 말 주 스티븐 E. 쿠닌 지음/박설영 옮김/박석순 감수/한국경제신문/2022년 7월/400쪽/22,000원 글을 시작하며 ‘과학.’ 우리 모두 ‘과학’이 무엇인지 알고 있다고 생각한다. 그리고 그 과학은 우리에게 뭔가 확실한 사실만을 알려준다고 들어왔다. 여러분은 이런 말을 얼마나 자주 들었는가? ‘인간이 이미 지구의 기후를 망가뜨렸다. 기온이 올라가고, 해수면이 상승하고, 얼음이 사라지고, 전 세계적으로 일어나고 있는 혹서, 폭풍, 가뭄, 홍수, 산불이 갈수록 악화되고 있다. 이 모든 재앙의 원인은 온실가스다. 당장 사회와 에너지 시스템을 근본적으로 바꿔 온실가스를 즉시 제거하지 못하면 지구는 멸망하게 된다고 ‘과학’이 말하고 있다.’ 글쎄다, 그렇지 않다. 그래, 지구가 더워지고 있고 인간이 영향을 주는 것은 맞다. 하지만 그게 다는 아니다. 예를 들어 기후의 상태를 과학적으로 요약하고 평가하는 연구 자료와 정부 보고서 모두 현재 미국의 폭염이 1900년도와 비교해 더 자주 발생하지도 않고, 최고 기온도 지난 50년 동안 상승하지 않았다고 분명히 밝히고 있다. 유엔과 미국 정부가 최근 발표한 기후과학 평가서, 그리고 근래에 게재된 연구 논문에서 발췌한 다음 세 가지 사실들을 보면 아마 깜짝 놀랄 것이다. ● 인간이 지난 100년 동안 허리케인에 미친 영향은 감지할 수 없을 만큼 미미하다. ● 현재 그린란드 대륙 빙하가 줄어드는 속도는 80년 전보다 빠르지 않다. ● 인간에 의한 기후변화가 주는 순경제적 영향은 적어도 금세기 말까지는 아주 미미할 것이다. 왜 전에는 이런 사실을 들어보지 못했을까? 인간이 기후를 망가뜨렸고 기존 방식을 바꾸지 않으면 종말이 닥칠 거라는, 지금은 거의 문화적 밈(Meme)이 되어버린 이야기와 왜 차이가 나는 것일까? 나는 미국 물리학회 워크숍을 마친 후 기후과학이 내 예상보다 훨씬 학문적 완성도가 떨어진다는 사실을 깨닫고 놀라움을 넘어 충격에 빠졌다. 다음은 내가 알아낸 사실들이다. ● 기후가 더워지는 데 미칠 수 있는 인간의 영향은 점점 증가하고 있지만, 실제로 물리적인 측면에서 보인 변화는 아주 적다. 데이터가 부족해서 자연 현상으로 나타나는 기후변화를 제대로 파악하지 못하고 있다. 그래서 인간이 야기한 기후변화를 자연 현상에 의한 것과 구분하기 어렵다. ● 많은 기후모델의 결과를 서로 비교하거나 수많은 관측 결과와 비교하면 불일치하거나 심지어 상반되는 경우도 발생한다. 때로는 모호한 ‘전문가적 판단’을 내려 모델 결과를 조정하고 모델 결함을 고의로 애매하게 만든 사례도 있었다. ● 정부와 유엔의 언론 보도 및 요약본은 보고서 자체를 정확하게 알려주지 않는다. 회의에서 일부 중요 사안에 대해 합의가 있긴 했지만 언론이 떠드는 것처럼 강력한 합의가 있었던 건 결코 아니다. 저명한 기후 전문가들뿐만 아니라 기후 보고서 저자들도 일부 언론에 기술된 과학적 사실에 당황스러워한다. 이는 다소 충격적인 일이다. ● 간단히 말해 기후과학은 향후 수십 년 동안 기후가 어떻게 변할지 제대로 예측하기에는 아직 부족하다. 더구나 인간 활동이 기후에 어떤 영향을 미칠 것인지에 대해서는 말할 것도 없다. 기후과학을 대중에게 설명하는 대부분의 방식은, 정보를 알리는 것이 아니라 납득시킬 요량으로 핵심 맥락이나 ‘적합하지 않은’ 정보를 누락시킴으로써 파인만이 말한 ‘웨슨 식용유 문제’에 빠진다. 과학자들의 고유한 역할에는 특별한 책임이 따른다. 우리는 논쟁이 있을 때 객관적인 과학을 제시할 수 있는 유일한 사람들이며, 그것이 무엇보다 중요한 과학자의 윤리적 의무다. 판사와 마찬가지로 과학자도 일을 할 때 사적인 감정을 제쳐두어야 한다. 과학자가 사회․정치 운동가가 되는 것은 전혀 잘못이 아니지만, ‘절대 과학’으로 위장한 사회․정치 운동은 치명적인 결과를 불러온다. 과학 – 기후위기라는 오해에 대한 과학의 대답 지구가 지난 100년 동안 온난해진 데는 자연 현상으로 인한 탓도 일부 있지만 인간의 영향력이 커진 탓도 있다. 이 같은 인간의 영향(화석 연료를 태워 이산화탄소를 대기에 축적시킨 책임이 가장 크다)이 복잡한 기후 시스템에 미치는 물리적인 효과는 미미하다. 안타깝게도 기후가 인간의 영향에 어떻게 반응하는지, 원래 자연적인 상태에서는 어떻게 변화하는지 실질적으로 계량화하기에는 관측과 이해가 부족하다. 하지만 1950년부터 인간의 영향이 약 5배 증가했고 지구가 다소 온난해졌음에도 가장 심각한 기상 현상은 여전히 과거(인간의 영향이 없었을 때 있었던) 변동 범위 내에 있다. 게다가 지금의 미래 기후 및 날씨 예측도 그 목적에 부합한 기후모델에 의존하고 있다. 인간이 유발한 요소가 현재 기후 시스템을 드나드는 에너지의 겨우 1%만 차지한다는 사실은 중요한 시사점을 던지는 동시에 많은 이해가 요구된다는 것을 의미한다. 인간의 영향력과 그 효과를 실질적으로 측정하려면 이 1%가 아니라 기후 시스템의 큰 부분(나머지 99%)을 훨씬 더 정밀하게 관찰하고 이해해야 한다. 미미한 자연적 영향력도 그만큼 정확하게 파악하고 전부 설명할 수 있어야 한다. 제한된 시간 동안 제한적인 관찰만 가능하며 여전히 불확실성이 큰 시스템 안에서는 엄청난 도전이다. 인간의 영향을 미래 기후 예측에 포함시킨다 해도 어느 수준까지는 결과가 눈에 띄지 않는다. 물론 온실가스 배출량이 많아지면 지구의 온도는 더 빨리 높아진다. 하지만 온난화가 정확히 얼마나, 언제 어디서 일어나게 될지, 기후 시스템에 다른 변화는 없는지, 그런 변화가 사회에 실제로 어떤 영향을 미칠지를 파악하기 위해서는 훨씬 정교한 분석이 필요하다. 과학이 악기상(惡氣象)의 변화를 감지해 그 원인을 인간의 영향 탓으로 자신 있게 돌리지 못하는 데는 많은 이유가 있다. 바로 관측 기간이 짧고 데이터 품질이 좋지 않으며, 여기에 높은 자연적 변동성, 자연적 영향과의 혼동, 그리고 그간 사용된 수많은 모델들 간의 불일치가 있기 때문이다. 하지만 큰 변화가 있다는 증거가 거의 없는데도 언론들은 기상 현상을 기후와 연결 짓는 ‘뉴스’ 기조를 유지한다. 과학이 비전문가들에게 전달되는 방식, 즉 억지 분석, 결과 왜곡, 잘못된 검토 과정, 언론의 과장 등등의 많은 문제를 명확히 보여준다. 확실한 것은 언론, 정치인, 때론 평가보고서들마저 과학이 기후와 재앙에 대해 말하는 사실을 뻔뻔스럽게 잘못 전달하고 있다는 점이다. 이런 잘못은 해당 보고서를 작성하고 생각 없이 검토하는 과학자들, 보고서 내용을 무비판적으로 따라 읊는 기자들, 이런 일이 일어나도록 허락한 편집자들, 그러한 재앙의 호들갑을 부채질하는 활동가와 단체들, 그리고 대중의 침묵 하에 기만을 일삼는 전문가들이 만들어 낸 것이다. 이러한 기후에 대한 수많은 인식 오류가 지속적으로 반복되면서 그것들을 합의된 ‘진실’로 바꿔 버린 것이다. 독자들도 시민으로서 관심을 가져야 한다. 민주주의 체제에서 사회가 기후에 어떻게 대응해야 하는지를 궁극적으로 결정하는 사람은 유권자다. 과학이 말하는 것(그리고 말하지 않는 것)을 온전히 알지 못한 채(또는 잘못된 정보를 근거로) 중대한 결정을 할 경우 긍정적인 결과로 이어질 가능성은 매우 적다. 정신이 번쩍 들 만한 사례가 바로 코로나다. 하지만 이는 전염병만큼이나 기후와 에너지에도 들어맞는 이야기다. 대응 – 변화하는 기후에 대처하기 위해 무엇을 할 것인가 이산화탄소는 인간이 유발하는 온실가스 중 기후에 가장 큰 영향을 미치는 물질이다. 그러나 이 물질이 크게 염려되는 또 다른 이유는 대기와 지표면 순환 과정에 아주 오랫동안 남아 있기 때문이다. 오늘날 배출되는 이산화탄소의 약 60%는 지금으로부터 20년 동안 대기 중에 머물 것이며, 30~55%는 100년이 지난 뒤에도, 15~30%는 1,000년 뒤에도 남아 있을 것이다. 소량 배출돼도 농도가 증가하므로 배출이 멈추지 않는 한 농도는 계속 증가한다. 즉, 이산화탄소는 스모그와 달리 배출이 멈춘다고 해도 며칠 뒤에 바로 사라지는 게 아니다. 과잉 배출된 이산화탄소가 대기에서 사라지는 데는 수백 년이 걸린다. 이산화탄소 배출량을 완만하게 감소시키면 농도 상승을 늦출 뿐, 멈추게 하지는 못한다는 소리다. 결국 이산화탄소 농도를 안정화시키고 그로 인한 온난화 효과를 누그러뜨리려면 전 지구적으로 이산화탄소 배출을 완전히 금지해야 한다. 그런데도 향후 수십 년 내에, 인간의 영향을 줄이지는 못해도 안정화시키기 위해 이산화탄소 배출량을 충분히 감축한다는 주장이 과연 타당할까? 유엔 IPCC에서 나온 다양한 평가보고서들은 인간이 초래한 기후변화가 가져올 최악의 충격을 막기 위해 전 세계가 당장 온실가스 배출량을 줄여야 한다고 (사실상 강요조로) 촉구하고 있다. 또 이러한 보고서들은 ‘저탄소’ 에너지원과 ‘저탄소’ 농경으로 전환하고 에너지와 식량 소비를 줄임으로써 배출량(주로 에너지와 관련된 이산화탄소 배출)을 ‘감축’해야 한다고 주장한다. 주목표는 21세기 중반까지 ‘탄소 중립(Net Zero)’에 도달하는 것이다. 이론적으로는 이 감축 목표를 달성하는 데 절대적인 장벽은 없지만 여러 과학적․기술적․경제적․사회적 요인이 결합돼 있어 세계가 ‘이루고자 하는(Will)’ 목표에 달성할 가능성은 매우 희박하다. 다행히도 기후 재앙이 임박했다는 것은 불확실할 뿐 아니라 우리에게는 변화하는 기후에 대응할 수 있는 다른 전략들도 있다. 바로 적응(adaptation)과 지구공학이다. 다음은 내가 제시하는 사회적 대응 방향이다. ● 유엔과 많은 정부가 신중하게 판단한 기준 이하로 인간의 영향을 유지하려면 수십 년간 증가한 전 세계 이산화탄소 배출량을 금세기 후반까지 제로로 만들어야 한다. ● 그런데 배출량을 감축하려면 인구 증가 및 경제 개발로 인한 강력한 에너지 수요 증가, 화석 연료의 지배적 사용, 배출 저감 기술의 결점이라는 문제를 극복해야 한다. ● 미래에 일어날 기후변화가 불확실하며 모호하다는 사실과 위의 제약들을 고려할 때 가장 유효한 사회적 대응 방안은 변화하는 기후에 적응하는 것으로, 결국 적응이 효과적일 가능성이 매우 높다. 인간이 의도치 않게 온실가스와 에어로졸을 배출시켜 기후온난화를 초래했다면 의도적인 조치를 취해 이에 맞대응 하는 건 어떨까? 다시 말해 ‘기후를 직접 조절’하는 건 어떨까? 또 하나는 미래에 예상되는 일들에 대비하고 현재 일어나는 변화에 대응함으로써 변화하는 기후에 단순히 적응하는 것이다. 지구공학과 적응, 이 두 가지가 바로 ‘플랜 B(제1안이 실패할 경우 진행하는 ‘차선’을 뜻함)’다. 지구온난화에 대응하는 방법으로는 최소 두 가지가 있다. 하나는 지구의 반사율을 높여(알베도를 높여) 태양 에너지를 더 적게 흡수하도록 만드는 것이다. ‘태양복사에너지 관리(Solar Radiation Management, SRM)’라고 부르는 이 전략은 온난화의 원인이 자연이냐 인간이냐에 따라 유연하게 사용할 수 있다. 또는 이산화탄소 제거법(Carbon Dioxide Removal, CDR)을 사용할 수도 있는데, 이는 이름 그대로 대기 중 이산화탄소를 일부 흡수해 인간이 배출한 가스를 직접 거둬들이는 방식이다. 두 전략의 실질적인 걸림돌과 잠재적 영향(긍정적․부정적)은 매우 다르지만 둘 다 논의할 가치는 있다. SRM은 기술적으로나 경제적으로 실현가능하더라도 국제 협력을 요구하는 까다로운 사회적 문제를 유발할 것이다. 이 방법의 실행 여부는 누가 결정할 수 있나? 그 결과로 생기는 기후변화에는 당연히 좋은 점과 나쁜 점이 있을 것이다. 만약 그것이 일부 지역에 해롭다면 보상이 있을 것인가? 기후 및 기상 현상의 원인을 정확히 파악하는 것이 어렵다는 점(그리고 파악하기에는 우리가 보유한 기록이 형편없다는 점)을 감안할 때 그러한 변화의 원인이 SRM이라고 어떻게 확인할 수 있는가? 그리고 이렇게 기후를 의도적으로 조절하는 데는 당연히 윤리적 문제와 강한 대중의 반대가 따른다. 게다가 실행 비용은 작은 국가, 국가보다 작은 조직, 심지어 부유한 개인이 ‘그냥’ 할 수 있을 만큼 적기 때문에 불량 SRM의 가능성도 있다. 이 경우 세계는 어떻게 대응할 것인가? 그럼에도 불구하고 태양복사에너지 관리는 진지하게 연구할 가치가 있고, 실제로 미국 의회도 최근 탐사 작업을 위한 자금을 지원했다. 지구의 알베도를 높이는 대신에 대기 이산화탄소를 직접 제거함으로써 온난화를 일부 줄이는 지구공학적인 방법도 있다. 이산화탄소 제거법(CDR)은 애초에 대기로 이산화탄소를 적게 배출하는(또는 적게 추가하는) 방법과 함께 대기에서 이산화탄소를 제거하는 감축 대책의 쌍둥이다. 최근 미국 정부는 이산화탄소 제거 기술 발전을 위한 대규모 연구 프로그램을 추진 중이다. 기술 발전에 진전이 있으리라는 데는 의심의 여지가 없다. 가령 탄소를 더 잘 포집하고 저장할 수 있도록 식물 유전자를 변형하는 방법도 가능할 것이다(단, 유전자 변형 식물을 광범위하게 심으면 환경적 우려가 분명히 수반될 것이다). 그런 방법이 가능하다 해도 인간이 기후에 미치는 영향을 유의미하게 줄일 수 있을 만큼 엄청난 규모로 이뤄지리라고는 상상하기 힘들다. 하지만 대기에서 이산화탄소 1t을 제거하는 가격이 현재 탄소 가격 이하로 내려가면 돈이 된다. 기후․에너지 사업이 대개 그렇듯 실제로 기후를 변화시키지 못한다 해도 많은 수익을 창출할 것이다. 이번에는 또 다른 플랜 B인 적응 대책에 관해 살펴보자. 인간의 배출량을 효과적으로 줄이는 데 엄청난 난제들이 있고 지구공학은 최악의 상황에서만 사용을 고려할 정도로 우려할 점은 여러모로 많다. 이러한 현실을 감안하면 변화하는 기후에 적응하는 것이, 배출량을 줄이려는 우리의 노력을 보완하리라는 점이 거의 확실해 보인다. 적응이 분명히 중요하고 배출량 감축 노력과 상호작용하고 있음에도 불구하고, 오늘날 두 가지 전략은 별도로 다루어지고 있다. 실제로는 배출량 감축에 더 초점을 맞추는 불균형 상태에 있다. 이러한 불균형은 적응이 진행 중인 자연적 기후변화에 대한 ‘일상적인’ 대응이라는 사실 때문일 수도 있지만, 그것은 우리가 적응에 관해 생각하는 간단한 기본 틀조차 없기 때문일 수도 있다. 배출 감축에는 ‘안정화 쐐기(Stabilization Wedge)’라는 기본 틀이 있다. 이 접근법은 수많은 배출 감축 전략을 목록화해 금세기 동안 달성 가능한 규모를 파악하고, 각 전략의 비용과 효과를 쉽게 비교 평가할 수 있도록 해준다. 또한 ‘시스템적 관점’을 도입해 다양한 전략들에 우선순위를 매기는 방법과 상호작용하는 방법을 모색하게 해준다. 이렇게 해서 탄소세 또는 배출권 거래제, 재생 가능한 전기 표준 마련, 그리고 효율성 의무화와 같은 구체적인 정책 제안이 이루어져 왔다. 다양한 적응 방안에 관한 방법, 비용, 효율성, 정책 수단을 제시하는 유사한 적응 쐐기는 아직 없다. 오히려 적응에 대한 논의는 기껏해야 쓸데없는 소리만 장황하게 늘어놓고 내용 없이 전략만 다루는 형편없는 수준이다. 수많은 사례 연구들이 기후의 악영향을 줄일 수 있는 적응 대책을 밝혀냈다. 하지만 그 연구들은 다양한 적응 전략에 대한 비용편익 분석을 수행하지 않고 현장 적용 문제를 특별히 다루지도 않으며 적응 대책을 온실가스 감축 노력과 비교하지도 않는다. 게다가 분석을 넘어 숙고하고 실행하는 단계로 발전시키는 데 필요한 구체적인 관료적․정치적․재정적 변화에도 거의 관심이 없다. 부유한 사회는 상황이 요구하는 대로 변화할 수 있는 제도적․경제적 자원을 가졌기 때문에 효과적인 적응이 훨씬 쉽다. 반면 저개발 국가들은 적응에 더욱 취약하다. 따라서 세계 모든 국가가 적응 전략을 쓸 수 있으려면 저개발국들의 경제 개발을 장려하여 법치주의를 실행하고 국가 전략을 수립하는 능력을 강화시켜야 한다. 그런 점에서 적응을 실현하는 과제는 빈곤을 퇴치하는 일이 되는데, 이것은 기후와 무관한 여러 이유로 바람직하다. 물론 위에서 언급한 바와 같이 현재 적응 대책에 대한 투자가 최고의 효과를 거두려면 미래에 어떤 기후 충격이 발생할지, 즉 기후가 어떻게 변할지를 알아야 한다. 하지만 앞서 봤듯 우리가 적응해야 하는 미래가 어떤 모습일지 여전히 불확실하다. 현재로선 기후모델을 이용해 국지적 기후를 예측하는 것조차 ‘해수면이 계속 상승할 것이다’와 같은 모호한 진술 이상의 지침을 제공하는 수준에도 못 미친다. 하다못해 현재의 기후변화와 기상이변에라도 대비해야 하지만 아쉽게도 그렇지 못하다. 글을 마치며 나는 “당신은 기후 문제에 대해 우리가 어떻게 대응해야 한다고 생각합니까?”라는 질문을 자주 받는다. 사실 나는 이제 설명을 끝냈으니 이에 답해야 할 의무감을 느낀다. 먼저 시작해야 할 일은 기후 시스템(대기, 해양, 빙하권, 생물권)의 관측 방식을 개선하고 지속적으로 관찰하는 것이다. 기후가 현재 어떤 상태인지, 인간과 자연이 기후에 어떤 영향을 미치는지, 미래에는 어떻게 변할지를 알고 싶다면 반드시 해야 할 일이다. 인간에 의한 기후변화가 미미하고 감지하기 어려운 데다 수십 년에 걸쳐 일어난다는 사실을 확인했으니 제도적․재정적 변수가 생기더라도 정확성과 지속성은 유지해야 한다. 또한 엄청나게 복잡한 기후모델을 더 잘 이해할 필요가 있다. 우리는 별로 유용하지도 않은 모델로 다양한 배출 시나리오를 시뮬레이션하는 데 끔찍하게 많은 노력을 쏟아붓고 있다. 차라리 기후모델이 왜 가까운 과거도 제대로 설명하지 못하는지, 미래 예측은 왜 불확실한지 이해하려고 노력하는 것이 훨씬 더 나을 것이다. 생각하는 데 더 많은 시간을 투자하고 비생산적인 컴퓨터 사용은 줄여야 한다. 우리는 기후과학 자체의 수준을 향상시킬 필요가 있다. 이것은 속임수라는 비난으로부터 자유롭고, 어떤 구호나 논쟁을 뛰어넘는 투명한 공개 토론으로부터 시작된다. 과학자들은 토론과 도전, 그리고 해명의 기회를 반갑게 받아들여야 한다. 과학은 질문에서 시작한다. 모든 질문의 답을 구했다고 주장하면 새로운 연구를 장려하기 어렵다. 사실 이 책이 보여준 바와 같이 기후에 관한 많은 중요한, 심지어 결정적인 의문점들이 여전히 해결되지 않았다. 정설이라고 주장하는 것만 되풀이하지 말고 이해의 폭을 넓혀야 한다. 타 분야 과학자들을 기후연구에 참여시키려는 노력만으로도 기후 과학은 발전한다. 데이터가 풍부하고 접근하기 쉬운 데다 기후과학이 다루는 문제들은 과학적 관점에서 흥미를 불러일으키고 사회적으로도 중요하다. 통계나 시뮬레이션 분야에 역량을 갖춘 외부 과학자들을 투입하면 기후과학 분야 과학자들의 관점을 보완할 수 있을 것이다. 우리는 또한 기후과학을 더 정확히 전달해야 한다. 위험 요인과 이점 대비 비용․단점을 저울질해 사회적 결정을 내리려면 과학적 합의의 확실성과 불확실성에 관해 충분히 알고 있어야 한다. 일반 대중은 완전하고 투명하고 편향되지 않는 평가보고서를 읽을 권리가 있다. 동시에 기후에 과잉 반응하는 언론 보도 행태도 줄일 필요가 있다. 언론인들은 자신들이 제시하는 자료를 더 잘 이해하기 위해 도움을 받아야 한다. 대중은 기후에 대한 언론 보도(그리고 그 문제에 대한 많은 다른 주제)에 대해 더 비판적인 소비자가 될 수 있는 수단과 방법이 필요하다. ‘쉬운’ 감축 방안을 모색하는 것도 좋은 생각이다. 가장 확실한 방법은 메테인 누출을 막는 것이다. 메테인 일부는 천연가스의 생산과 유통 시스템에서 누출된다. 이는 금전적인 손실을 초래하므로 누출을 막으면 경제적으로도 이익이다(생산자에게는 기후 문제보다 더 큰 동기 부여가 될 수 있다). 냉매 및 화재 진압 용도로 사용되는 염화불화탄소(CFC, 프레온가스로 널리 알려져 있다)와 수소화불화탄소(HCF) 같은 신종 온실가스 배출은 사회에 큰 영향을 주지 않고도 감축 가능하다(안타깝지만 인간의 영향에 미치는 효과도 미미할 것이다). 배출량을 감소시키는 비용 효율화 방안도 있는데, 특히 부수적 혜택이 추가될 경우 손쉽게 성과를 거둘 수 있다. 가령 석탄을 직접 태우지 않고 가스화하는 첨단 석탄화력발전소가 지역 환경오염도 줄이고 효율성도 높일 수 있다. 또 연비가 높은 차, 하이브리드 차, 전기차 등으로 자동차 시장의 흐름이 바뀌면 지역 내 화학․소음 공해도 줄고 변덕스러운 세계 석유 시장에 대한 의존도를 낮춰 에너지 보안도 강화할 수 있다. 배출 감축을 위한 세 번째 ‘손쉬운’ 단계는 저탄소 기술의 추가 연구 개발이다. 비용과 신뢰성은 새로운 기술의 실현 가능성을 판단하는 주요 요소이며, 이러한 걸림돌을 극복하는 기술 발전에 초점을 맞추어야 한다. 소형 모듈 핵분열 원자로, 태양광 기술 개선, 그리고 장기적으로 핵융합은 모두, 그리드에 막대한 양의 전기를 경제적으로 저장하는 방법과 마찬가지로 유망한 연구 분야다. 상생 전략은 에너지 사용 마지막 단계에 적용되는, 비용 대비 효과적이고 보다 효율적인 기술을 개발하고 실용화하는 것이다. 지난 수십 년 동안 조명 기술에서 이러한 발전이 이루어졌으며, 앞으로 건물 환기 시스템부터 가전제품에까지 시도해볼 수 있다. 여기서 특히 유망한 것은 운송에 대한 정보 기반 접근 방식(이동에 더 효율적인 경로 제안 또는 엔진 성능의 더 나은 모니터링 및 제어)과 건물 운영(사용하지 않는 공간의 난방 또는 냉방 정지 등)의 사용이다. 우리는 또한 이러한 노력에서 정부의 적절한 역할(얼마나 많은 연구 개발비를 지원해야 하는지, 새로운 기술의 배치를 장려하기 위해 얼마나 많이, 그리고 무엇을 어떻게 해야 하는지)에 대해 의회와 행정부, 민간 부문 간 솔직한 대화를 나눌 필요가 있다. 나는 탄소에 가격을 매기거나 규제적 수단을 사용하는 등의 ‘강제적이고 긴급한’ 탈탄소 정책을 낙관적으로 보지 않는다. 대략 2075년까지 전 세계의 순탄소 배출량을 제로로 만들자는 목표를 실제로 달성하려면 엄청난 변화가 필요한데 그에 비하면 인간이 기후에 미치는 영향은 매우 불확실하다(그리고 매우 미미할 것 같다). 나의 견해로는 배출 감축으로 인한 확실한 단점이 불확실한 이점보다 훨씬 크다. 전 세계 가난한 사람들은 저렴하고 신뢰할 수 있는 에너지가 점점 더 많이 필요한데 현재 널리 보급된 재생에너지나 원자력에너지는 너무 비싸거나 아직 신뢰할 수 없거나 둘 다에 해당된다. 내가 결정권자라면 과학이 더 정착될 때까지 기다릴 것이다. 즉, 인간의 영향에 대한 기후의 반응이 더 잘 규명될 때까지, 또는 가치 공감대가 형성되거나 배출제로 기술이 더 실현 가능해질 때까지 기다릴 것이다. 그런 다음에 온실가스 배출을 규제하고 세금을 부과하거나 대기에서 엄청난 양의 이산화탄소를 포획해 저장하는 프로그램에 착수할 것이다. 또 다른 사려 깊은 대책은 적응 전략을 더욱 힘차게 추구하는 것이다. 적응 전략은 효과를 발휘할 수 있다. 앞에서 언급했듯 오늘날 인간은 열대 지방에서 극지방에 이르는 다양한 기후에서 살고 있으며, 비교적 최근인 약 400년 전 소빙하기를 포함한 수많은 기후 변화에 적응해왔다. 효과적인 적응 전략은 지역별 기후변화를 확실하게 예측하는 능력과 다양한 적응 전략의 비용 편익을 평가하는 틀을 결합해야 마련될 것이다. 지금까지 살펴본 바와 같이, 우리는 그 둘 중 하나라도 얻기에는 아직 갈 길이 멀다. 그런 의미에서 최선의 전략은 개발도상국들이 적응 능력(그리고 기타 수많은 긍정적인 전략을 실현하는 능력)을 향상시킬 수 있도록 경제 발전과 강력한 제도적 장치를 촉진시키는 것이다. 마지막으로 원인이 무엇이든 간에 만에 하나 전 세계 기후가 현저히 악화된다면, 기후 시스템에 대한 의도적인 개입(지구공학)을 고려해보는 게 유용할 것이다. 그러므로 앞서 언급한 지구공학 전략에 관한 연구 프로그램은 타당하며, 내가 지적했듯이 그 연구의 첫 단계가 될 지구 시스템에 대한 집중 모니터링은 어떤 경우라도 기후 시스템에 대한 우리의 이해를 향상시킬 것이다. 간단히 말해서, 우리는 과학이 기후와 에너지에 대한 사회의 결정을 알리는 방법에 대한 진실성을 회복하는 일부터 시작해야 한다고 생각한다. 우리는 사이비 과학에서 진짜 과학으로 돌아가야 한다. 그러고 나서 지구에 어떤 미래가 펼쳐지든 사회에 긍정적인 결과를 가져올 확률이 가장 높은 대책을 취해야 한다. 바이든 대통령도 취임사에서 이렇게 강조하지 않았던가. “사실 그 자체를 조작하거나 날조하는 문화는 마땅히 거부해야 합니다.” (본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)

레니게이드

부, 자유, 사업, 성공의 일곱 가지 비밀 댄 S. 케네디 외 지음|안진환 옮김|너와숲|2022년 10월|276쪽

북집 ■ 책 소개 레니게이드 백만장자는 인습적인 사고방식을 타파하고, 다르게 생각하며, 성공을 끌어들이고 창출하는 데 활용할 수 있는 세계관을 보유하는 것이 핵심이다! 이 책은 성공 전술을 다루지 않는다. 기계적인 세부 지침이나 마케팅 메일의 종류별 비교, 제안을 받아들이도록 만들기 위해 두려움을 불러일으키는 10가지 요소 따위를 소개하는 책이 아니라는 얘기다. 물론 몇 가지 전술이 등장하긴 하지만, 그것이 이 책의 주제나 목적은 아니다. 이 책은 우리와 여타 레니게이드 백만장자들이 근본적으로, 창의적으로, 단호하게 흐름을 거스르고 불길에 뛰어드는 방식의 핵심에 관한 매우 솔직하고 노골적인 담론을 다룬다. ■ 저자 댄 S. 케네디(Dan S.Kennedy) 댄 S. 케네디는 마그네틱 마케팅과 레니게이드 백만장자 시스템의 창시자이며 세계 전역 기업가와 사업주들이 가장 존경하는 마케팅 구루 중 한 사람이다. 지금까지 600만 명이 넘는 사람들에게 마그네틱 마케팅 시스템을 가르쳤으며, 그 유명한 석세스(SUCCESS) 투어에 9년 연속 연사로 참여했다. 그의 강연료는 회당 평균 10만 달러로, 로널드 레이건 대통령과 콜린 파월 장군, 래리 킹 등이 그와 연단을 공유했다. 총 32권의 책을 저술했으며, 그 중 다수가 선정 ‘역사상 최고의 경제경영서 100선’에 이름을 올리고 전 세계 10여 개 언어로 번역 출간됐다. 포브스와 블룸버그비즈니스위크, 엔트레프레니어 등 비즈니스 저널 및 유력매체에 300회 이상 인터뷰 또는 특집으로 소개된 바 있다. 리 밀티어(Lee Milteer) 레니게이드 백만장자 시스템과 레니게이드 백만장자 리트리트의 공동창시자이며 저명한 기업가 겸 베스트셀러 작가, 다양한 수상 경력에 빛나는 전문 연사, TV 방송인, 생활 및 비즈니스 전략가로 활발하게 활동하고 있다. 다른 코치와 사업체에 콘텐츠를 제공하는 백만장자 스마트 코칭 프로그램을 창시했으며, 미국 및 캐나다 전역 케이블 네트워크와 미국 공영 방송망에서 방영되는 교육프로그램을 만들고 진행한 바 있다. ■ 역자 안진환 경제경영 분야에서 활발하게 활동하고 있는 전문번역가. 1963년 서울에서 태어나 연세대학교를 졸업했다. 저서로 《영어 실무 번역》, 《Cool 영작문》 등이 있으며, 역서로 《전쟁의 기술》, 《넛지》, 《부자 아빠 가난한 아빠》, 《디즈니만이 하는 것》, 《스틱!》, 《스티 브잡스》, 《마켓3.0》, 《괴짜경제학》 등이 있다. ■ 차례 레니게이드 백만장자 핵심 브리핑 무리를 좇아 하찮게 살 것인가, 이탈해 폼나게 살 것인가? 1장 머니 피라미드 2장 레니게이드 백만장자란? 3장 SECRET 1 노력 조직화의 힘 4장 SECRET 2 최대치의 수입을 노려라 5장 SECRET 3 빅 아이디어의 힘 6장 SECRET 4 시간, 사업, 삶을 통제하라 7장 SECRET 5 정확한 사고의 힘 8장 SECRET 6 무풍지대를 창출하라 9장 SECRET 7 적게 만들고 많이 구현하라 10장 마녀의 눈에 침 뱉을 준비가 되었는가? 부록 레니게이드 백만장자 선언문 댄 S. 케네디 외 지음/안진환 옮김/너와숲/2022년 10월/276쪽/16,800원 레니게이드 백만장자 핵심 브리핑 _ 무리를 좇아 하찮게 살 것인가, 이탈해 폼나게 살 것인가? 이 책은 ‘평범한 사업체를 부를 창출하는 비범한 자산으로 탈바꿈시키는 방법론’을 설파한다. 최우선 요건은 흐름을 거스르고 업계의 규범을 무시하는 레니게이드가 됨으로써 사업의 성공을 이끌고 창출하는 데 활용할 수 있는 세계관을 보유하는 것이다. 핵심 아이디어는 다음과 같다. 머니 피라미드 시대가 변하면 정부도 바뀌고 경제도 변한다. 하지만 머니 피라미드는 변하지 않았다. *20퍼센트는 근근이 연명한다. *60퍼센트는 재정적으로 어려움을 겪는다. 그것도 끝없이. *15퍼센트는 괜찮게 산다. *4퍼센트는 순조롭고 여유롭게 산다. *1퍼센트는 부자가 된다. 1퍼센트의 사람만이 진정한 부를 얻는다. 우리와 항상 함께하는 그놈의 사악한 1퍼센트 말이다. 인구의 20퍼센트는 대체로 알츠하이머 약과 강아지 사료를 놓고 무엇을 사야 할지 고민하는 일 없이 삶을 마감할 수 있다. 상위 20퍼센트 아래로 내려가면 상황이 완전히 바뀌기 시작한다. 자신의 사업을 하든, 모종의 직업인으로 일하든, 할 수 있는 어떤 일이든 하면서 고군분투하든, 이들이 인류의 80퍼센트를 구성한다. 다시 한 번 보라. 대부분의 사람들이 성공적이고 여유로운 생활방식이라고 생각하는 것과 비슷한 삶을 누리는 사람은 실제로 5퍼센트에 불과하다. 이제 당신은 스스로에게 이렇게 물어봐야 한다. “좋아. 이 통계치에서 무엇을 배워야 하지?” 그 대답이 바로 레니게이드 백만장자 원칙 하나에 대한 명확한 이해다. 대다수는 항상 틀린다. 머니 피라미드를 보면, 95퍼센트의 사람들이 삶에 대한 전반적인 접근 방식에서 완전히, 절대적으로 100퍼센트 잘못된 길을 걸었음이 분명하다. 물론 돈과 관련해서 그렇다는 얘기다. 나는 특정 그룹과 함께할 때면, 늘 그 사람들의 95퍼센트는 아무것도 모르는 상태일 거라고 생각한다. 즉, 그들에게서 어떤 지혜나 전략, 조언, 지원 등을 얻을 수 있을 것으로 기대하지 않는다. 대신 5퍼센트를 찾는다. 그리고 1퍼센트를 찾기 위해 정말로 노력한다. 레니게이드 백만장자들은 말한다. 만약 그 5퍼센트, 그 1퍼센트가 누구인지 알 수 없으면, 적어도 나머지 95퍼센트가 하는 짓을 따라 하지는 마라. 95퍼센트가 하는 행위가 아무리 합리적으로 보여도, 우리 통계는 그렇지 않다는 것을 보여준다. 따라서 이에 대해서는 ‘올인’ 방식으로 접근해야 한다. 이 통계는 보편적이며 당신이 속한 모든 그룹, 장소에 적용된다. 이 통계는 당신이 수행하는 모든 일에 적용된다. 이는 다음과 같이 요약할 수 있다. 나머지 95퍼센트처럼 행동해서는 안 된다. 레니게이드 백만장자는 피라미드 꼭대기에서만 찾을 수 있다. 레니게이드 백만장자란? 당신은 전형과 관습을 내던져버리는 사람인가? 당신은 한계를 뛰어넘으려 할 뿐 아니라 실제로 구태를 떨쳐태려 애쓰는 사람인가? 당신은 가려는 사람이 거의 없는 곳에서 경험을 쌓고 살아갈 기회를 기꺼이 찾는 사람인가? 당신 자신이 이 같은 부류에 속한다고 생각한 적 있는가? 그렇다면 마지막으로 그렇게 생각한 것은 언제인가? 간단히 말하면, 위와 같은 생각을 하는 것이 바로 레니게이드 백만장자가 되는 길이다. 표현을 나누어 살펴보면, ‘레니게이드’는 통념에 반해 움직이는 사람이란 뜻이다. 이는 기꺼이 모든 것을 다르게 행하고, 업계의 모든 규범을 위반하며, 그럼으로써 업계의 동료들(그리고 종종 규제기관)을 짜증 나게 한다는 의미다. 또한, 이런 범주 내에서도 특이하고 기이하며 불쾌한 사람으로 간주된다는 것을 의미한다. 레니게이드는 모든 것을 결과로 말할 뿐이다. ‘백만장자’는 당연히 부자를 뜻하지만, 100만이란 숫자에 얽매일 필요는 없다. 100만 달러가 예전 같은 상징성을 인정받지 못하는 건 분명하니까 말이다. 여기서 백만장자는 당신이 스스로 정한 기준을 초과해서 수익을 올리며 업계의 표준을 압도적으로 뛰어넘는 수준을 의미한다. SECRET 노력 조직화의 힘 레니게이드 백만장자는 일련의 지침 원칙과 일관되게 보조를 맞추는, 사전에 개발한 노력 조직화 시스템에 의존해 일상적으로 모든 도전과 난제에 접근한다. 이것은 사업가가 관리해야 하는 모든 의문과 전략적 결정, 문제 솔루션, 기회 등 끊임없는 흐름을 직시하며 수용 또는 거부 결정을 내리는 것을 의미한다. 대부분의 사람이 전략을 찾기 위해 전술을 사용한다. 보다 수준 높은 사람들만이 원칙을 찾기 위해 전략을 사용한다. 우리가 이 위험을 제대로 의식하지 않고 극도로 조심하지 않는다면, 무작위와 반사석 즉흥성이 우리가 비즈니스와 삶에 대응하는 대부분의 방식이 될 것이다. 사람들은 본래 A지점에서 B지점으로 이동하기 위해 조직적이고 체계적으로 노력하는 것을 꺼리는 성향이 있기 때문이다. 이에 대한 답은 ‘관리 원칙’을 마련하는 것이다. 원칙 - 전략 - 전술 사업에서 효과를 보려면 관리 원칙이 있어야 한다. 그런 다음, 그 원칙을 전략으로 변환해야 한다. 그런 다음, 전략을 구현하기 위해 적용할 전술을 파악해야 한다(바람직한 상황은 이 과정을 한번에 다 밟는 것이다). 원칙은 거버넌스로 고착시켜야 한다. 전략은 원칙을 실용적이며 실행 가능하게 만드는 것이어야 하며, 그와 동시에 유연해야 한다. 전술은 전략을 구현하는 것이어야 하며, 그와 동시에 상황에 따른 유연성을 보유해야 한다. -원칙은 왕이다. -전략은 왕의 리더십 자문단이다. -전술은 보병이다. 관리 원칙의 힘 최고의 성과를 올리는 1퍼센트, 즉 레니게이드들은 거의 모든 것에 대해 나름의 관리 원칙 리스트를 가지고 있다는 것을 알 수 있다. 스스로에게 물어보라. 나의 관리 원칙은 무엇인가? 그에 따른 전략은 무엇인가? 그리고 그 전략을 구현할 전술은 무엇인가? SECRET 최대치의 수입을 노려라 레니게이드 백만장자는 최대치의 돈을 버는 데 최대 중점을 둔다. 그러나 이러한 관점은 특히 (회사나 고용주 등에 얽매이지 않고) 독자적으로 일하는 사람들이나 자영업자들에게서는 찾아보기 힘들다. 자영업자들을 고객으로 삼을 경우, 이 점을 이해하는 게 중요하다. 독자적으로 일하는 집단의 압도적인 다수는 돈을 최대한 버는 것이 아니라 다른 이유로 사업을 하는 경우가 많다. “다른 하고 싶은 일이 있어서 장사를 하고 있는 겁니다” “동물을 좋아해서 수의사가 되었지요” 등등 이유는 다양하다. 솔직히 말해서, 그들은 사업을 유지하기 위해 때로 진창에 내려가 이런저런 짓거리로 손을 더럽혀야 한다는 사실에 짜증을 내기도 한다. 독자적으로 일하는 무리는 특히 사업과 별다른 관련을 맺고 싶어 하지 않는다. 그들은 그저 남의 밑을 벗어나 자신이 할 수 있거나 하고 싶은 일을 할 뿐이다. 내가 피터 로 성공 강연회 투어에 강사로 참여했을 때 취한 접근 방식을 예로 들어보겠다. 나는 각 강연 기회에서 수입을 최대로 올리기 위한 22가지 중점 사안을 담은 리스트를 준비했다. 리스트의 몇 가지 핵심 항목을 소개하면 다음과 같다. *가장 높은 비율을 협상한다: 강연가로서 나는 총매출액의 60퍼센트를 받기로 했다. 나머지 40퍼센트는 프로듀서가 갖기로 했다. 다른 강연가들은 대부분 그 반대 비율로 배분을 받거나 기껏해야 50대 50 비율이 적용된다. *내 강연의 매출은 내가 관리한다: 이런 식의 계약을 맺은 강연가는 내가 유일했다. 다른 강연가들은 모두 게을러서 주문서와 매출의 관리 및 처리를 프로듀서에게 맡기고 강연을 하고 나서 몇 주 후 우편으로 수표를 받는다. 나는 반대다. *가능한 한 최고의 가격을 책정한다: 주최 측은 모두가 가급적 낮은 가격의 프로그램을 판매하기 원한다. 그래야 더 많이 팔 수 있다고 믿기 때문이다. 나는 반대다. 최고의 강연을 제공하며 최고의 가격을 제시하면 최고의 매출을 올릴 수 있다. *주문서 양식을 마련해 배포한다: 기회가 생길 때마다 확실하게 주문서 양식을 군중에게 배포해야 한다. 그것으로 강연 참석을 신청할 수 있게 함으로써 매출을 관리하는 한편, 고객 정보를 수집한다. SECRET 빅 아이디어의 힘 이것은 정말 당연하고도 매우 간단한 개념이다. 그럼에도 불구하고 사람들은 종종 이를 망각한다. 정말 위대한 사업체, 즉 세계 정상급 자리에 오른 기업들은 다른 많은 사업체에서 찾을 수 없는 1가지 핵심 사항을 자랑한다. 적어도 하나 이상의 급진적인 빅 아이디어를 보유하고 있다는 사실이다. 이것은 간과하거나 잊기 쉬운 사실이다. 특히 회사가 설립된 이래 일정한 시간이 흘러 성공을 구가하고 있다면 더욱 그렇다. 설립 당시에는 급진적이었던 것이 더 이상 급진적이지 않거나 급진적으로 보이지 않을 수도 있다. 따라서 당신이 잠재적으로 따를 가치가 있다고 생각되는, 진정으로 성공한 개인이나 사업체를 살펴볼 때는 그들의 역사를 들여다보며 10년 전이든 20년 전이든 예전에 그들이 발판으로 삼았던 아이디어가 얼마나 급진적이었는지 알아보는 것이 유용하다. 특히 그 개념이 지금은 일반화된 상황이라면 더욱 그렇다. 빅 아이디어가 탄생하는 곳 빅 아이디어는 대개 3가지 단순한 전략을 수반한다. 업계의 규범을 위반한다. 불만에 호소한다. 대안이 아닌 진정한 리더가 된다. 예를 들어보겠다. 인터넷과 유튜브가 나오기 훨씬 이전에 크게 성공한 전문 코미디언 세대가 있었다. 바로 치솟는 인기를 등에 업고 코미디 클럽 산업을 탄생시킨 인물들이다. 이들 중 한 명, 일테면 밥 뉴하트 같은 코미디언만 확보하면 사람들이 몰려드는 것을 보고 업주들은 앞다퉈 클럽을 열었다. 지금은 그런 식으로 사업이 돌아가지 않지만, 당시 열풍과도 같았던 지난 10년 동안을 되돌아보면 자연스레 의문이 떠오른다. 무엇이 그런 현상을 촉발한 것인가? 소수의 급진주의자들이 업계의 규범을 무시하고 코미디 음반을 내는 데 동의함으로써 진정한 리더가 되었기 때문이다. 당시 코미디 공연을 음반에 담는다는 것은 급진적인 빅 아이디어였다. 실험이 시작되고 나서 처음 3년 동안 과감하게 용기를 내 참여한 코미디언은 12명 미만에 불과했다. 이 믿을 수 없을 만큼 이상하고 두려운 아이디어로 당대의 몇몇 코미디언은 말 그대로 슈퍼스타가 되어 떼돈을 벌었다. SECRET 시간, 사업, 삶을 통제하라 시간에 투여하는 가치가 소득을 결정한다 나는 시간에 대한 태도를 누구와 거래할지 결정하는 기준으로 사용한다. 시간관념에 실질적인 문제가 있다고 보이는 사람들과는 거래하지 않는다. 이런 점에는 무자비할 정도로 철저하다. 레니게이드 백만장자들은 시간 관리에 매우 능숙하다. 보통 사업가, 특히 거리에서 볼 수 있는 보통 사람들보다 훨씬 뛰어나다. 그리고 솔직히 말해서, 그들이 시간 엄수와 시간 존중에 부여하는 가치와 은행 잔고에는 밀접한 상관관계가 있다. 그들의 시간에 대한 건전한 존중에는 그 자원을 효과적으로 사용하는 열쇠가 따른다. 이것의 기초는 구식 ‘시간 관리’가 아니다. 그들은 대신 다음과 같은 핵심 전략을 기반으로 한다. 절대로, 결단코 처음부터 시작하지 마라. 시간하라. 시간은 가장 소실되기 쉽고 무엇과도 바꿀 수 없는 자산이므로 가능한 모든 경우에 그렇게 다루어야 한다. 빠르게 시선이 가는 이용 가능한 자산이 있을 때 처음부터 다시 시작하는 우를 범하지 마라. 세상의 거의 모든 것에는 역사라는 것이 있다. 지금 눈에 들어오는 모든 것은 이전에 있었던 어떤 것의 재탕에 가깝거나 혼합된 결과물이다. 즉, 어느 경우에도 이용할 수 있는 재탕이나 혼합이 존재한다는 것이다. 결국 어떤 종류든 백지 상태에서 시작할 필요가 없다는 얘기다. SECRET 정확한 사고의 힘 이제 내가 가장 중요한 비밀이라고 생각하는 정확한 사고의 힘에 관해 이야기해보겠다. 여기서 ‘지능’이나 ‘지혜’라는 표현을 쓰지 않았음에 주목하라. 나는 ‘당신이 알고 싶지 않을 수도 있는 사실도 알아야 한다’는 취지에서 ‘정확한’이란 표현을 사용했다. 이것은 우리 모두 실제로 벌어지고 있는 많은 일을 알고 싶어 하지 않는 경향이 있다는 점에서 매우 중요하다. 대부분의 사람들이 인간과 인간 본성, 사업체의 현실에 대해 정확하게 생각하라고 하면 움찔하거나 움츠러든다. 우리 의뢰인 가운데 편의점과 슈퍼마켓의 도난 제어 분야에서 미국 최고의 전문가로 통하던 인물이 있었다. 여기 그에게서 배운 중요한 내용을 소개한다. 대부분의 점주는 점포의 주된 손실이 손님들의 좀도둑질 때문에 발생한다고 믿는다. 실상은 그렇지 않다. 그들의 손실은 손님들의 좀도둑질로 인한 것이 아니다. 물론 그런 좀도둑질이 없는 것은 아니지만, 손실의 가장 큰 원인은 직원과 배달원의 절도 행위다. 그는 직원이 훔치는 132가지 방법과 배달원이 훔치는 71가지 방법을 목록화했다. 슈퍼마켓업에서 절도 행위에 의한 손실 규모는 점주가 얻는 순이익의 3배 정도 된다. 이는 직원과 배달원 등이 투자나 규정 준수, 보험 등과 관련해 아무런 책임도 지지 않으면서 그저 도둑질로 오너가 사업에서 버는 것의 3배를 챙겨간다는 것을 의미한다. 하지만 의외의 사실은 이것이다. 경험적 증거에 따르면 이런 상황이 실로 문제라고 생각하는 상점 주인이 별로 없다는 것이다. 그들은 대부분 흠씬 두들겨 맞은 이후에나 상황이 심각하다고 판단하고 무언가 조치를 취한다. SECRET 적게 만들고 많이 구현하라 세일즈맨은 모두 더 많은 세일즈 보조 도구가 만들어지길 원한다. 그들은 사무실에 들어와 항상 더 많은 보자 자료를 요구한다. “또 다른 제품 브로셔가 필요합니다. 또 다른 파워포인트 프레젠테이션 자료가 필요합니다. 또 다른 동영상 홍보물이 필요합니다.” 누군가에게 소셜미디어 마케팅을 맡기면, 그는 매일 사무실로 찾아와 새로운 동영상을 만들어달라고 할 것이다. “새로운 비디오가 필요해요. 또 다른 비디오가 필요해요. 새로운 제품이 필요해요. 우리는 또 새로운 것이 필요해요.” 당신은 그래선 안 된다. 효과가 있는 것을 찾아서 그것이 효과가 없어질 때까지 사용하라. 싫을 낼 때가 아니다. 새로운 것을 시도하고 싶어 할 때가 아니다. 아주 새로운 아이디어로 창의의 샘물이 용솟음칠 때가 아니다. 효과가 없을 때 새로운 것을 시도하라. 그렇지 않는 한, 계속 그것을 사용하라. 동네에 새로 주민이 이사 오면 우편 홍보물을 보내는 자동차 정비소가 있었다. 그 홍보 전단은 아이들이 만든 것처럼 보였다. 크레용으로 그린 어설픈 그림 아래 ‘우리 엄마와 아빠의 자동차 가게를 찾아와주세요’라고 써 있었다. 그들은 이 우편물을 벌써 9년째, 새로 이사 오는 주민에게 발송하고 있다. 여전히 효과가 있기 때문이다. 당신은 이런 것을 원해야 한다. 물론 이것은 대부분의 사람들이 열망하는 바가 아니다. 사람들은 대개 그 신선함이 오래 지속되지 않는 모든 새로운 것들에 매혹되곤 한다. 그렇게 새로운 것들에 빨려 들어가면 결과는 빤하다. 미디어가 당신을 위해 일하도록 만드는 대신에 당신이 미디어를 위해 일하게 된다. 미디어들의 배만 불리게 된다는 뜻이다. 우리에게 필요한 것은 앞서 설명한 자동차 정비소에서 이용하는 것과 같은 종류의 홍보물이다. 효과 있는 수단이 있으면 그것을 최대한 이용할 수 있는 방법을 강구하라. 마녀의 눈에 침 뱉을 준비가 되었는가? 대부분의 사람들이 마을의 마녀를 두려워한다. 그들은 마녀의 관심을 끌지 않기 위해 할 수 있는 모든 것을 한다. 사실 대부분의 사람들은 교실에서 부끄러워 어쩔 줄 몰라하는 아이처럼, 어두운 밤거리에서 겁에 질려 두리번거리는 보행자처럼 삶을 살아간다. 그들은 실제로 몸을 움츠리고 눈에 띄지 않는 채 넘어가기를 기도한다. 업계의 동료들은 말할 것이다. “무리에 뒤섞여 움직이게. 괜한 파장 일으키지 말고.” MCI의 빌 맥고완이 전화업계와 연방정부에 도전장을 내밀며 “누가 장거리 전화는 AT&T 소유래?”라고 일갈했을 때, 그는 마을 마녀의 눈에 침을 뱉은 거였다. 마찬가지로, 오스틴이 변호사 광고 금지 조치를 단행했을 때, 지압 치료사들이 미국의학협회를 고소했을 때, 그들은 마을 마녀의 눈에 침을 뱉은 거였다 디즈니가 전문가 모두의 조언을 무시하고 출입구가 하나뿐인 놀이동산을 최초로 지었을 때, 그는 마을 마녀의 눈에 침을 뱉은 거였다. 물론 그렇게 용기 있게 움직인 자가 결과론적으로 승리를 거둔 경우, 모든 사람이 찬사를 보낸다. 하지만 패배한 자들은 저주를 받고, 욕을 먹고, 투옥되고, 기름에 튀겨질 수도 있다. 용기 있는 행동에는 그런 위험이 따른다. 일부러 문제를 찾아다닐 필요는 없다. 하지만 겁먹고 살거나 소심하게 사면서 성공할 수는 없다는 게 내 생각이다. 건실하고 신중한 조심성은 필요한 것이지만, 두려움이나 소심증은 떨쳐내야 마땅한 것이다. 마녀의 비밀을 알고 싶은가? ‘당신이 그들에게 힘을 주지 않는 한, 그들은 아무런 힘도 가질 수 없다.’ 이것이 비밀이다. 우리 사업에서, 우리 삶에서 우리를 괴롭히는 마녀들은 대부분 우리가 그들에게 힘을 부여하기 때문에 위력을 갖는다. 우리 스스로 그들에게 지배받는 데 동의하기에, 우리 스스로 그들에게 무릎을 꿇기에 문제가 되는 것이다. 레니게이드 백만장자가 되려면 반드시 이 교훈을 가슴에 새겨야 한다. 당신을 방해하고 괴롭히는 존재에 당신 자신이 힘을 불어넣어주고 있지는 않은가? 만약 그렇다면, 놈의 눈에 침을 뱉어라. 순식간에 움츠리며 쪼그라들고 슬그머니 도망갈 것이다. 중요하게 받아들여야 할 유일한 의견은 돈의 임자를 바꾸는 자의 견해다. 그렇기에 당신에게 돈을 주는 고객이 그렇게 중요한 것이다. (본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)